Применение метода 6 сигм на примерах. Концепция шесть сигм как инструмент управления изменениями. Как возник термин «Шесть сигм»

Правильное сочетание этих методик в горнодобывающей и металлургической отраслях промышленности Бразилии приносит заметные результаты. Об успешном применении методики iTLS на предприятиях группы Votorantim рассказал сайт //www.industryweek.com

Очевидно, что производственные организации, ориентированные на получение прибыли, концентрируют усилия на том, чтобы добиться намеченных уровней доходов от своей производственной деятельности, полагаясь на собственные мощности и ресурсы. Если намеченные объемы не достигнуты, это приводит к низкому уровню доходов и высокому объему товарно-материальных запасов, ввиду чего увеличиваются операционные затраты. Как итог, величина прибыли и показатель рентабельности инвестиций подвергаются существенному негативному влиянию. Эта ситуация также вводит организацию в состояние стресса и некоторой опустошенности из-за, казалось бы, парадокса, когда ключевые организационные ресурсы становятся потенциальной угрозой для получения компанией доходов в будущем.

Для улучшения эффективности деятельности и увеличения прибыльности организаций принято применять различные методики в рамках процесса непрерывного улучшения, такие как Бережливое производство (Лин) , 6-Сигма и Теория ограничений систем (ТОС). Однако долгое время не проводилось каких-либо научных исследований, которые могли бы измерить эффективность и вклад от использования таких методик в улучшение деятельности организаций. По этой причине, в период с 2003 по 2005 г.г. проводились масштабные исследования данного вопроса, в рамках которых анализировалась также эффективность от совместного использования трех этих методик в логической последовательности, а также сравнивались полученные результаты с результатами от использования лишь одной из этих методик.

Интегрированная модель методик в рамках процесса непрерывного улучшения подвергалась серии специальных тестов, известных как iTLS. В эту модель iTLS входили Теория ограничений систем, созданная Элияху Голдраттом, методика Лин-производства , более широко известная как Производственная система Toyota, а также 6-Сигма – методика, созданная компанией Motorola. Данная модель предполагала использование упомянутых методик в определенной последовательности, которая способствовала акцентироваться на ключевых сильных сторонах каждой из этих методик.

Спустя 2,5 года, за которые на 21 производственном заводе 211 специалистов в области процесса непрерывного улучшения внедряли предпочитаемые ими методики, было выполнено 105 проектов.

Исследование позволило измерить финансовую эффективность, получаемую посредством применения каждой из этих методик. Статистический анализ показал, что методики Лин и 6-Сигма способствовали получению существенных финансовых результатов у организаций, в которых они были применены. Результаты от применения этих методик по отдельности были приблизительно одинаковы (полученная величина значимой вероятности (P-Value), равная 0,622, не указывала на существенную разницу между двумя этими методиками при анализе фактора финансовой эффективности).

Одной из организаций, использовавших интегрированный подход, являлась группа компаний Votorantim — четвертая по величине частная организация Бразилии, осуществляющая свою деятельность в нескольких странах и на различных сегментах рынка, как, например, горнодобывающая промышленность, металлургическая, цементная, целлюлозно-бумажная, сталеплавильная промышленности, а также производство фруктовых соков. На пяти заводах была внедрена интегрированная система ТОС, Лин-производства и 6-Сигма – так называемая методика непрерывного улучшения iTLS, разработанная и во всех подробностях обнародованная в 2006 году доктором Резой Пиратеш (Пиратеш и Фарах, 2006 г.). Двумя из этих заводов, о которых пойдет речь ниже, были горнодобывающая фабрика и металлургический завод.

В приведенном ниже практическом примере, методика iTLS позволила успешно синхронизировать производство и использовать имеющиеся производственные мощности для обеспечения стабильности процесса. Данная методика была беспрепятственно применена благодаря вовлечению персонала организаций и их сильнейшей нацеленности на успех. Модель интегрированной системы ТОС, Лин-производства и Модели 6-Сигма (iTLS)
iTLS объединяет в себе три мощнейших составляющие, – Лин , 6-Сигма и ТОС – оптимально согласовывая и синхронизируя их:

фокусирование лишь на нескольких важнейших элементах, ограничивающих деятельность компании в целом, путем применения ТОС;
устранения брака при производстве путем обнаружения так называемых «скрытых фабрик» в рамках методики Лин ;
уменьшение возможности возникновения нежелательной вариативности для обеспечения стабильности процессов посредством 6-Сигма.

Применение на производстве данной интегрированной системы непрерывного улучшения позволило добиться того, что вовлеченные в производственный процесс мощности и ресурсы конвертировались в стабильное производство, генерирующее доходы с высокой долей прибыли.

Результаты

Приведенный ниже практический пример является кратким описанием опыта применения методики iTLS в нескольких бразильских конгломератов, куда входили горнодобывающие фабрики, фабрики по обогащению руды, а также металлургические. Во всех примерах, где ведется речь о применении методики iTLS, показатель прохода для производства существенно увеличивался за 3-4 месяца. Дальнейшее использование данной методики в течение следующих 3-4 месяцев позволило стабилизировать производственные процессы, наряду с достижением стратегически важных целевых объемов производства, что ранее считалось практически невозможным.

Новые производственные показатели существенно превосходили предшествующие, причем не вливались инвестиции в дополнительные мощности. Следствием же было достижение более высоких показателей доходов, прибыли и рентабельности инвестиций.

Практический пример

Исходные условия:
Ни один из заводов не мог достичь целевых объемов производства, хорошие производственные показатели были лишь единичными явлениями, что приводило к потере доходов из-за просроченных поставок.
Управляющие заводов подвергались постоянному давлению за то, что стратегические производственные показатели не достигались и, как следствие, ухудшалась вся деятельность организации.

Наблюдались и другие нежелательные явления:

Поставленные цели не достигались.
Количество принимаемых действий было большим и продолжало расти, в результате чего управлять этими действиями было сложно.
Нарастающее давление из-за приобретения все большего объема ресурсов.
Сотрудники отчаялись; бытовало мнение: «чем больше мы стараемся, тем меньшего мы добиваемся».
Поиск виновных лиц с одной стороны и их постоянные оправдания с другой стороны, наряду с позицией невмешательства некоторых сотрудников, создавали негативную атмосферу, в которой отсутствовало позитивное сотрудничество между персоналом.
Продуктивность использования ресурсов была весьма низкой.
Отсутствие необходимых превентивных мер.
Апатия сотрудников.

Применение

Модель iTLS была одновременно применена на всех заводах. Целями ее были стабилизация и оздоровление производственных процессов для обеспечение оптимального взаимодействия с рынком. Выделялись 4 основных элемента:
1) Применение инструмента ТОС «Барабан-буфер-канат» для выявления ограничений производственного процесса и планирования ограничивающего участка:

Ресурс-«барабан», который задавал темп вытягивания для производства и устанавливал ТАКТ для поставок (т.е. производство стало работать таким образом, чтобы непосредственно реагировать на требования покупателей) производимой продукции на рынок.
Создание буферов, относящихся к ресурсу-«барабану» и обеспечивающих защиту от возникающих отклонений в производственном процессе и в отгрузке.
Вытягивающий отпуск материалов («канат»), обеспечивающий синхронизацию производственного процесса с ресурсом-«барабаном».

2) Применение инструментов Лин для обнаружения этапов, виновных за возникновение производственного брака, и исключение их из производственного процесса в целях увеличения его эффективности.
3) Применение инструментов 6-Сигма для обеспечения устойчивости проделанных изменений, внедрив статистический контроль над производственными процессами.
4) Внедрение устоявшихся шаблонов и методик по решению возникающих проблем, доступных для рабочих и управляющего персонала, в целях того, чтобы каждая из этих групп сотрудников могла самостоятельно обеспечивать непрерывные улучшения своих процессов.

Существует прямая зависимость между реакцией на работу ресурса-«барабана» в сочетании с поддержанием стабильности производства и показателями финансовой эффективности. Как только на основе определения оптимальной мощности ограничения был найден «барабан», его работа стало ключевым моментом для отпуска материалов и осуществления отгрузок.

Ресурс-ограничение необходимо было защитить от возможных отклонений, возникающих на предшествующих ему этапах производственного процесса в результате взаимозависимых операций. Целью этого являлось обеспечения того, чтобы необходимая мощность этого ресурса была задействована в производстве в полном объеме. В организациях с непрерывным производственным процессом, защита ресурса-ограничения, являющегося отправной точкой для организации работы «барабана» и отдела отгрузок, была осуществлена путем создания буферов заданного размера, питающих этот ресурс при сбоях производственного процесса для обеспечения непрерывного производства и бесперебойных поставок.

Как только происходило внедрение буферов необходимого размера, они начинали поглощать все негативные отклонения, потенциально влияющие на ресурс-ограничение и процесс отгрузки. Было важно понять, что при влиянии таких отклонений на буфер, последний уменьшался в объеме и нуждался в восстановлении. Его восполнение стало возможным благодаря задействованию избыточных мощностей, предшествующих ресурсу-ограничению («барабану») и отделу отгрузки (~10%). Они в сущности, представляли собой защитные мощности. Использование их при возникновении соответствующих необходимостей и позволило осуществлять пополнение буферов.

Таким образом, любой производственный этап, производительность которого составляла менее 110% производительности «барабана», считался ограничением, так как он потенциально мог оказать глобальный негативный эффект на величину прохода. Могло показаться, что деятельность в таком случае являлась временно несбалансированной. Однако затем рабочие бригады приступили к работе с целью извлечения максимальной выгоды от производственного процесса посредством снижения и стабилизации объемов брака. Для этого использовались инструменты 6-Сигма, позволяющие снизить вариативность.
Эта модель включала в себя управление буфером в целях оптимизации процесса принятия решений, основанного на интерпретации состояния буферов в определенные моменты времени. Буферы стали основными источниками информации для руководства, позволяя ему отслеживать, что происходит в производственном процессе, предотвращать потенциальные угрозы, определять причины их возникновения и принимать решения, способствующие обеспечению процесса непрерывного улучшения. Для этого использовались инструменты Статистического управления производственным процессом.

Схожесть результатов, полученных благодаря использованию модели iTLS, соответствовала ожиданиям. Ниже приведены некоторые из полученных результатов, которые которых сумел достичь каждый завод:

Производство увеличилось на 10%, что позволило на 100% удовлетворить требования потребителей, без необходимости в привлечении дополнительных капиталовложений.
Прибыли возросли на 5%.
У каждой компании сроки окупаемости снизились до нескольких месяцев, а на одном заводе величина его составила лишь 28 дней – небывало низкий уровень.
Производственные процессы стабилизировались, что позволило достичь спрогнозированные ранее стратегически важные целевые объемы производства.

Евгенио Гермонт, Генеральный директор компании Votorantim Metais Unidade Tres Marias, отметил, что «…нам удалось преуспеть в этом масштабном начинании… и поэтому мы и достигли всех поставленных целей…»

Синергетичность в применении ТОС, Лин и 6-Сигма , выраженная в модели iTLS, стало средством для обеспечения быстроого и эффективного улучшения производительности на горнодобывающих и металлургических заводах. Это, в свою очередь, позволило на 100% выполнить обязательства перед клиентами. Эта модель использовала инструменты Теории ограничений систем, позволяющей фокусироваться на требующих перемен аспектах, методики Лин, обеспечивающей устранение производственного брака, и системы 6-Сигма, осуществляющую контроль над производственным процессом и возникающие отклонения.

Происхождение Six Sigma традиционно связывают с компанией Motorola и деятельностью Билла Смита. Еще в конце 70-х Motorola начала экспериментировать со статистическими подходами к решению проблем, а 1986 году официально внедрила Six Sigma как методологию улучшения качества. Всего через два года после внедрения Six Sigma, Motorola была удостоена Национальной премии качества Малколма Болдриджа. За 10 лет работы Motorola увеличила объем продаж в 5 раз. Six Sigma является зарегистрированной торговой и сервисной маркой компании Motorola

Стратегия Six Sigma, в том виде, в котором она используется в наше время, была разработана и сформулирована Джеком Уелчем - инженером General Electric. В частности, он предложил выделять в проекте Six Sigma такие фазы:

Именно благодаря усилиям Джека Уелча, Six Sigma приобрела популярность в 90-х годах ХХ века и рачала масштабно развиваться.

Six Sigma возникла как метод борьбы с вариациями процесса и приведения дефектов производства к нулю. Первопроходцами в этой области были производственные отделы предприятий. Но благодаря своей универсальности, система эволюционировала, став одной из наиболее популярных методологий управления качеством и бизнесом нового тысячелетия.

σ – греческая буква, принятая в статистике для обозначения среднеквадратического (или стандартного) отклонения.

Также используется для оценки способности процесса протекать с определенным количеством дефектов. Уровню 6σ отвечает 3.4 единиц дефектов на 1 000 000 возможностей. Под дефектами можно понимать любую услугу, которая приводит к неудовлетворенности заказчика.

6σ – это набор статистических методов объединенных в структурированный подход, призванный повысить стабильность процесса и снизить количество дефектной продукции. Это также философия управления и ведения бизнеса.

Всем известна кривая нормального распределения Гаусса – кривая колокола, и, как ее следствие, правило 3σ: 99,73% значений нормально распределенной случайной величины лежат в пределах трех стандартных отклонений

Так откуда же взялись пресловутые 6σ?

Внесем некоторые уточнения: сказанное выше оправдывается при кратковременном рассмотрении процесса. Рассматривая показатели реальных процессов, была замечена тенденция процессов к дрейфу, связанная с его естественной нестабильностью, к примеру, износ оборудования. Дрейф среднего значения популяции находится в пределах ±1,5σ, что и приняли во внимание специалисты

Возьмем, к примеру, процесс на уровне 4σ, в ходе эксплуатации уровень процесса будет понижаться до: 4σ-1,5σ=2,5σ, что соответствует 158 000 дефектов на 1 000 000 возможностей.

Сравнительная таблица количества дефектов на 1 000 000 возможностей при кратковременном и длительном рассмотрении процесса:

Процесс на уровне 3σ – что это значит? 93,3% хороших изделий из 100 – это много или мало? 6,7% дефектов – это много или мало?

7 утраченных писем из 100.
7 неудачных операций из 100
7 авиакатастроф каждых 100 авиарейсов

Качество такого уровня не достаточно не только для производства высокотехнологического, но и для бытового оборудования.

Любое оборудование состоит из многочисленных составляющих. Каждый компонент или его установка могут рассматриваться как возможность дефекта конечного изделия. Процесс изготовления карандашей (предположим, что существует только одна возможность дефекта) работающий на уровне 4σ имеет выход 99,379%. Процесс изготовления механических карандашей (предположим, что существует 10 возможностей появления дефекта) работающий на уровне 4σ имеет выход 93,961%.

Количество возможностей	3σ	4σ	5σ	6σ
1	93,319	99,379	99,977	100,000
10	50,086	93,961	99,768	99,997
80	0,396	60,755	98,156	99,973
100	0,099	53,638	97,700	99,966
150	0,003	39,284	96,570	99,949
300	0,000	15,432	93,257	99,898
1 200	0,000	0,057	75,636	99,593
3 000	0,000	0,000	49,753	38,985
150 000	0,000	0,000	0,000	60,042

Традиционный подход к качеству: пока параметр находится в поле допуска, потери качества и затраты, связанные с ней отсутствуют. Как только параметр выходит за поле допуска качество теряется полностью.

Подход Тагучи: затраты связанные с потерей качества являются минимальными только в центре поля допуска. При отклонении от середины поля допуска затраты постепенно растут.

Показатель шести сигм (впервые разработанный компанией Motorola в конце 1980-х гг., а затем весьма успешно примененный такими гигантами, как General Electric и Honeywell, а также многими другими компаниями) информирует менеджеров о стабильности и предсказуемости результатов процесса.

Цель - количество дефектов или ошибок процесса не должно быть более чем 3,4 на миллион реализаций. В качестве аналогии рассмотрим футбольного вратаря, проводящего 50 игр за сезон и в каждой игре отражающего 50 ударов противника. Если в качестве дефекта принять гол в ворота, то при показателе, равном шесть сигм, вратарь может пропустить один гол в 147 лет!

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько совершенны наши процессы, чтобы обеспечить безошибочную работу?

Важно подчеркнуть, что шесть сигм является и показателем, и методологией повышения эффективности. В качестве методологии шесть сигм представляет собой набор инструментов для обеспечения непрерывного совершенствования эффективности процессов. Эти инструменты основаны на следующих принципах:

определение требований (внутренних или внешних) заказчиков и, следовательно, их ожиданий относительно процесса;
измерение текущего исполнения, т. е. какова частота дефектов;
анализ получаемых данных для определения причин и уровня влияния дефектов, а также для определения возможностей для улучшений (почему, когда и где возникают дефекты);
улучшение ключевых процессов, выявление и предупреждение проблем;
контроль за улучшениями, т. е. каким образом мы обеспечиваем стабильность процесса.

Внедрение указанных принципов осуществляется специальной группой сертифицированных сотрудников (мастеры «черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса» - в зависимости от квалификации и уровня вовлеченности).

Особо отметим, что достижение уровня в шесть сигм существенным образом влияет на заметное снижение неудовлетворенности заказчиков и в конечном счете обеспечивает достижение стабильно высоких финансовых результатов.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Источниками данных являются вход процесса, сам процесс и выход процесса.

Вход - это информация или сведения в начале процесса.
К данным самого процесса относятся проверки эффективности, требования к продолжительности, стоимость, объем, дефекты и ошибки, трудозатраты процесса.
Выход - это измерение эффективности.

Формула

Дефект по методологии шесть сигм определяется как выход за рамки спецификации заказчика, в то время как реализация — это общее количество возможностей возникновения дефекта.

Сначала мы вычисляем количество дефектов на миллион реализаций (defects per million opportunities, DPMO), а затем по таблице (см. «Пример») определяем уровень сигмы.

DPMO = (Количество дефектов × 1 000 000) / (Количество изделий × Количество реализаций)

где Количество дефектов - это общее количество обнаруженных дефектов, количество изделий - это общее количество произведенных изделий, количество реализаций - это количество путей (причин) возникновения дефекта.

Показатель сигма рассчитывается в начале проекта (плановое значение), после внедрения улучшения в проекте и периодически для обеспечения принципа контролируемости.

Источником данных служит уже имеющаяся или поступающая информация о процессе.

При отсутствии автоматизации процесса и недостаточной доступности данных трудозатраты и стоимость сбора данных могут быть довольно высокими. Ручной сбор данных и анализ обоснованы только для ключевых процессов организации. Для других процессов, где сбор данных автоматизирован, затраты существенно ниже.

Целевые значения

Уровень шесть сигм, соответствующий 3,4 дефекта на миллион реализаций, сам по себе является целевым значением, поэтому компаниям следует стремиться к этому или более низкому значению.

Пример. Рассмотрим пример с доставкой продуктовых заказов. Проверки 50 исполненных заказов выявили следующее.

Количество не вовремя доставленных заказов - 13 Количество заказов, состав которых не соответствовал списку, - 3 Количество заказов с несвежими продуктами - 0 Рассчитываем DPMO:

DPMO = ((13 + 3) × 1 000 000) / (50 × 3) = 106666,7.

Согласно таблице, приведенной ниже, 106666,7 дефектов на миллион реализаций соответствуют уровню сигмы между 2 и 3.

Таблица для вычисления уровня сигмы

Уровень сигмы	DPMO	% ошибок
1	691 500	69,15
2	308 500	30,85
3	66 800	6,68
4	6 200	0,62
5	230	0,00023
6	3,4	0,000034

Замечания

Критика метода шесть сигм основывается на том, что проекты обычно внедряются снизу вверх. В результате организации тратят много усилий на проекты, которые затрагивают крохотные области их бизнеса. Таким образом, в погоне за малым компании упускают большие возможности. Наибольшую выгоду применение подхода шесть сигм приносит при реализации проектов по достижению стратегических целей. Команда шесть сигм должна фокусироваться на наиболее важных стратегически значимых проектах, а не на тех, которые приносят некоторые финансовые выгоды.

Следует также заметить, что, хотя некоторые компании, став последователями концепции шесть сигм, действительно обеспечили сокращение себестоимости продукции, на фондовом рынке у них неважная репутация. Причина заключается в том, что эти компании используют концепцию шесть сигм исключительно для снижения затрат, а не как инструмент непрерывного улучшения для достижения стратегических целей: и это пример того, как не нужно использовать подход шесть сигм.

Шесть сигм (англ. Six sigma) - это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

В современном понимании 6 сигм рассматривается и как философия, и как методология, и как набор инструментов совершенствования работы. Она применяется в организациях различных сфер деятельности – промышленных предприятиях, медицинских учреждениях, банках, транснациональных корпорациях и пр.

Понятие «шесть сигма» было взято из терминологии математической статистики. Сигма (обозначается строчной буквой греческого алфавита- σ) отражает среднеквадратическое отклонение статистической совокупности, являясь мерой вариабельности. Суть понятия «процесс шесть сигма» заключается в том, что процесс производства считается бездефектным, если промежуток между математическим ожиданием(МО) процесса и его границей поля допуска будет равным шести среднеквадратическим отклонениям. Это утверждение основывается на знаниях, полученных из работ по исследованию возможностей процессов производства. В упомянутых исследованиях за единицу расстояния между МО и границей поля допуска принято брать среднеквадратическое отклонение. В том случае если среднеквадратическое отклонение приближается к середине поля допуска, а МО смещается от него, в промежуток между МО и ближайшей границей поля допуска будет входить меньшее количество среднеквадратических отклонений.

Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Процесс с качеством 6σ на выходе характеризует 99,99966 % случаев без дефектов, или не более 3,4 дефектов на 1 млн операций. Достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов определено в качестве цели, отсюда и пошло наименование концепции.

Как правило, в большинстве процессов на предприятиях уровень дефектов находится в рамках сигма-анализа между тремя σ и четырьмя σ. Это значит, что выход годной продукции лежит между 93,3 и 99,4%. При четырех сигма частота дефектов равна 6210 случаев на миллион. Из этого становится ясным, что высказывания: "99% нам хватает", - может быть не достаточным. Никто не был бы доволен, если бы он принадлежал к числу 6210 клиентов, которые являются жертвой дефектного товара или процесса. Тем самым метод шесть сигм предоставляет возможность это наряду с повышением продуктивности также увеличивать удовлетворение клиента.

2 Основа применения метода 6 сигм

Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Рисунок 1 – Кривая распределения Гаусса

Чтобы повысить долю годной продукции, необходимо для заданного поля допуска стремиться уменьшить значение сигмы, тем самым, увеличив их количество, укладываемых в поле допуска.

В том варианте, где от среднего значения до ближайшей границы поля допуска уместилось шесть значений сигм, количество дефектных изделий процесса может составлять 3,4 на один миллион. В том варианте, где уместилось три значения сигм, возможное количество дефектных изделий процесса - 66807 на один миллион.

Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.

Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) – это подход к совершенствованию производственного процесса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах.

Как возник термин «Шесть сигм»?

Сигма – знак, который в статистике называют стандартным отклонением значений в общей совокупности. Концепция «Шесть сигм» подразумевает такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион производственных операций приходится 3,4 дефекта.
Именно такой показатель качества компания Motorola в 1980-х годах установила для всех производственных процессов как достижение цели, и с тех пор эта концепция является торговой маркой концерна. Методику «шести сигм» заимствовали и популяризовали такие известные компании как: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, в том числе российские подразделения.
Для сравнения: стандартный показатель компаний – уровень «Четырёх Сигм», то есть 6,210 ошибок на 1 млн операций. Следовательно, перевод рабочего процесса на уровень Шести Сигм позволяет сэкономить около 25% годового дохода. Такой уровень безошибочности позволяет существенно снизить начальную цену и расширить рынок сбыта продукции.

С чем связано название метода

Теория Шести Сигм опирается на шесть пунктов, от которых зависит эффективность бизнес-процессов .
1) Проявление интереса к клиенту. Это отображается в постоянном мониторинге и анализе потребностей покупателей .
2) Управление на основе проверенных данных и фактов, а не на основе предположений, которые могут случиться с определенной вероятностью.
3) Ориентация на производственный процесс. Постоянное управление процессом, совершенствование, улучшение процесса. Весь цикл производства можно разбить на отдельные процессы и управлять ими – это базируется на основе процессного подхода к управлению .
4) Проактивное управление (на опережение). Руководители не ждут, что может случиться, а предупреждают возможные изменения.
5) Открытость к сотрудничеству, прозрачность производства как для клиентов, так и для поставщиков.
6) Постоянное совершенствование. Любой процесс улучшения качества связан с постоянным совершенствованием, и снисходительное отношение к неудачам – преодолевать и извлекать из них уроки.
Для реализации метода "Шесть сигм" Motorola предложила систематический образ действий под названием DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control), который состоит из пяти шагов:

Define – определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
Measure – измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
Analyze – анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
Improve – улучшение процесса через сокращение дефектов;
Control – контроль дальнейшего протекания процесса.

Реализация концепции «Шесть Сигм»

Для внедрения этого процесса на предприятиях необходимо кадровое обеспечение. Обучение методике «Шести сигм» в некоторой степени напоминает науку восточных единоборств. Помимо знаний и дипломов, учащиеся также получают пояса – символическое подтверждение их компетенций, и звание «агентов».
Перечень лиц, агентов «Шести сигм», выглядит следующим образом.
«Чемпионы и спонсоры»
«Чемпион» – это один из топ-менеджеров, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стремящийся к ее внедрению.
«Спонсоры» – это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» – это сотрудники, обладающие высшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программой. Они понимают, на чем основаны те или иные статистические методы, а также способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях.
«Черные пояса» – это лица, которые занимаются только улучшением качества проектов, не отвлекаясь ни на какие другие обязанности.
«Зеленые пояса» – это лидеры (формальные и неформальные) конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от «черных поясов» они тратят на проекты «Шесть сигм» только небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» – это исполнители, которые прошли обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными и зелеными поясами».

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Все о тюнинге авто