Все о тюнинге авто

Жизненный цикл проектной задачи. Жизненный цикл проекта Общие вопросы планирования проектами

Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения .

Рисунок 2 - Жизненный цикл проекта .

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

  • · ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
  • · перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
  • · достижение проектом заданных результатов;
  • · прекращение финансирования проекта;
  • · начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
  • · вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами. Фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов.

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта .

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом /6/.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка.

Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную .

Прединвестиционные исследования. Фаза предшествует основному объему инвестиций. На этом этапе осуществляется анализ альтернативных вариантов проекта, выбирается наиболее удачный, выполняется технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков, сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта, осуществляется юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т. п.) и проводится эмиссия акций и других ценных бумаг. проект жизненный цикл прединвестиционный

Инвестирование. Принципиальное отличие этой фазы развития состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования, материалов или строительство), а с другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств. На этой фазе формируются постоянные активы предприятия. На стадии осуществляются контроль и наблюдение за всеми видами работ или деятельности по мере прогресса проекта, а также инспекция и контроль органами надзора в стране, где ведутся работы, или внешними финансовыми агентствами. Порядок проведения инспекции и контроля должен быть согласован на стадии переговоров.

Эксплуатация проекта. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими издержками .

Начальная (прединвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика, кредитора). Ему выгоднее потратить деньги, нередко немалые, на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от идеи, чем начать бесперспективное дело.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных фазы (см. рис. 3):

  • · фаза 1 - концептуальная фаза;
  • · фаза 2 - фаза планирования;
  • · фаза 3 - фаза реализации проекта;
  • · фаза 4 - фаза завершения проекта.

Рисунок 3 - Фазы жизненного цикла проекта .

  • 1. Концептуальная фаза. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет.
  • 2. Планирование. Планирование (planning) - деятельность, направленная на разработку плана (План (plan) - заранее намеченный порядок, комплекс заданий, последовательность осуществления какой-либо программы, работ, мероприятий объединенных общей целью). Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте УП планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В УП планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования - интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления .
  • 3. Реализация проекта. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).
  • 4. Завершение проекта. Проект заканчивается, когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.

Проект считается успешным, когда

достигнуты цели, стоящие перед проектом

выдержаны сроки реализации проекта

сохранен размер бюджета

нет перерасхода ресурсов .

Таким образом, проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта направленный на достижение заранее определенного результата в условиях ограниченности времени и ресурсов.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем по проекту. В процессе жизненного цикла проект движется по фазам, приобретая тем самым новые свойства и ставя перед собой новые задачи. Фазами проекта являются:

  • 1. начальная фаза (концептуальная);
  • 2. разработка проекта;
  • 3. реализация проекта;
  • 4. завершение проекта.

Разделение жизненного цикла проекта на фазы и стадии имеет своим основанием упрощении реализации контроля за ходом работ. То есть может быт внедрена отчетность по каждой стадии жизненного цикла проекта. Это поможет избежать многих недочетов, выявить их заранее и внести соответствующие корректировки. Кроме того, система поэтапного контроля позволит сократить сроки реализации проекта за счет сокращения сроков каждой фазы жизненного цикла.

Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл проекта. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения. Любой проект в своем развитии проходит этот промежуток времени. Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит от участников проекта.

  • момент рождения идеи;
  • дату начала выполнения работ проекта;
  • начало его финансирования.
  • его ввод в эксплуатацию;
  • достижение поставленных целей или результата;
  • момент окончания срока окупаемости всех затрат;
  • прекращение финансирования;
  • расформирование команды и перевод ее на другую работу;
  • ликвидацию проекта.

Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официалuьными документами.

В последние годы наметилось определенное согласие по поводу фаз жизненного цикла продукта (Product Life Cycle, PLC). Они включают научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), введение на рынок, рост, зрелость, старение и ликвидацию. Что касается жизненного цикла проекта, то здесь наблюдается большое разнообразие в определении фаз не толüко для различных отраслей народного хозяйства, но даже среди предприятий одной отрасли.

На наш взгляд, обобщающей характеристикой проектов является интенсивность инвестиций. Этот критерий можно положитü в основу наиболее общего определения понятия жизненного цикла проекта. Рассмотрим следующие фазы проекта: начальную, основную, завершающую и фазу выполнения гарантийных обязательств.

По окончании любой фазы проекта осуществляют качественную проверку основных целей и степени выполнения проекта, чтобы определитü, может ли данный проект перейти в следующую фазу, и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами.

Начальная фаза. На этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций.

Если речь идет о проекте, основанном на конкурсных торгах, на этой фазе принимают решение о подаче заявки на торги. В случае положительного решения выполняют подготовку документации и необходимые технико-экономические расчеты для участия в торгах (определяют продолжительность проекта, затраты, строят график производства работ и др.).

Расчет будущих затрат является непростой задачей (рис. 1). Большая часть затрат по реализации проекта может быть разделена на две категории: единовременные (непериодические) и операционные (периодические). Единовременные затраты включают такие статьи, как строительство нового завода, закупка оборудования или проектирование. Операционные затраты включают повторяющиеся платежи, например, заработную плату. Эти затраты можно снизить, если возрастает производительность работников, что видно из кривой обучения (рис. 1). Идентификация кривой обучения жизненно необходима в процессе планирования, когда определяются статьи затрат. Понятно, что не всегда можно с уверенностью сказать, какой будет производительность работников, как быстро они будут продвигаться по кривой обучения.

Рисунок 1. Система затрат проекта

Основная фаза . Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта.

Завершающая фаза . На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги.

Фаза гарантийных обязательств . На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы. Очевидно, что каждый проект можно разделить на бесконечное число фаз с абсолютно различными видами работ в зависимости от специфики проекта и практики управления конкретного предприятия.

Процесс реализации каждой фазы проекта протекает в определенных временных границах (имеет начало и окончание). В каждый период времени проект характеризуется определенной интенсивностüю инвестиций. На рисунке 2 представлена типичная зависимость «время – интенсивность инвестиций», характеризующая динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла.

Рисунок 2. Фазы жизненного цикла проекта

Очевидно, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его масштабов. Для больших проектов необходимо привлечение работников на постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный рабочий день. Следовательно, один человек может быть ответственным за множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла. Руководство предприятия несет ответственность за периодическую экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить как минимум в конце каждой фазы жизненного цикла или после ответственных технологических этапов реализации проекта.

Если за окончание проекта принимается момент завершения окупаемости всех затрат, связанных с его реализацией, жизненный цикл проекта можно представить в следующем виде (рис. 3).

Рисунок 3. Жизненный цикл проекта, завершение которого совпадает со сроком его окупаемости

Просмотры: 18 283

Проектный цикл Проектным циклом называется последовательность действий по планированию и выполнению проекта. Проектный цикл еще называют жизненным циклом проекта. Описание проектного цикла в различных материалах по управлению проектами может быть различным. Но в любом случае общими являются три аспекта: 1). На каждой стадии (фазе) принимаются решения и получают один или несколько результатов. Каждая стадия отличается составом участников, вовлеченных в выполнение стадии. 2). Стадии в цикле выполняются последовательно – каждая стадия должна быть завершена для успешного выполнения следующей стадии. 3). Опыт реализованных проектов используется при разработке будущих проектов.

Стадии проектного цикла Идентификация проекта; Подготовка (дизайн) проекта; Реализация и мониторинг проекта; Оценка результатов проекта. Для получения более полной картины необходимо дополнить этот перечень двумя стадиями, которые в значительной степени влияют на подготовку и выполнение проекта. Во-первых, всесторонне обоснованный проект должен соответствовать стратегии развития местного сообщества, региона, сектора и страны в целом. Поэтому до идентификации проекта имеется еще одна стадия – это разработка стратегии. Во-вторых, после того, как проект подготовлен и обоснована необходимость его реализации, должно быть принято решение о его финансировании. С учетом сказанного окончательно получим следующий проектный цикл, состоящий из 6 стадий

Проектный цикл 1. Стратегия 6. Конечная оценка 5. Реализация и мониторинг 2. Идентификация 3. Подготовка и оценка 4. Финансирование

Конструктивность понятия проектного цикла заключается в том, что оно позволяет расчленить всю обширную деятельность по подготовке и реализации проекта на более обозримые виды деятельности, и затем для каждого из них применить свои специфические подходы и методы управления. Понятие управление проектным циклом описывает методологию управления деятельностью и процедуры принятия решений, используемые в течении жизненного цикла проекта. Проектный цикл различных организаций может отличаться от приведенного в зависимости от принятых процедур. Например, проектный цикл Всемирного банка разделяет стадию «Подготовка и оценка» на две «Подготовка» и «Оценка» . Это связано с тем, что в соответствии с процедурами банка за подготовку проекта отвечает страна-заемщик, а за выполнение оценки проектного предложения Всемирный банк. Длительность каждой стадии также может значительно варьироваться от нескольких недель до нескольких лет. Например, длительность стадии «Подготовка» Всемирного банка может составлять от 1 года до 3 -х лет.

1). Стратегия Хорошо обоснованный проект должен соответствовать стратегии развития, и поэтому ее наличие является обязательным условием для достижения проектом желаемых результатов, которые позволят преодолеть определенные в стратегии проблемы развития. В стратегии задаются стратегическая цель (цели) развития и намечаются пути ее достижения. В стратегии также должны быть перечислены проблемы развития и расставлены приоритеты. Можно выделить национальные, секторные (отраслевые), региональные и местные стратегии. Например, в секторной стратегии здравоохранения могут быть заданы следующие цели: увеличить продолжительность жизни, уменьшить детскую смертность, улучшить состояние здоровья. Целями стратегии сельскохозяйственного сектора могут быть следующие: увеличить доходы фермеров, увеличить производительность (продуктивность) животноводства, увеличить производство пшеницы.

2). Идентификация проекта Если считать, что стратегия является известной, то фактически началом проектного цикла является стадия Идентификация проекта, в которой определяется идея проекта. На этой стадии необходимо провести анализ проблем, с которыми сталкиваются группы людей и которые необходимо решить, чтобы обеспечить развитие. В процессе анализа проблем выявляется и проводится оценка потребностей, на удовлетворение которых будет направлен проект.

Источником информации для идентификации проектов являются - Стратегия и задачи, перечисленные в стратегии; - Предыдущие проекты; - Предложения от заявителей; - Результаты социально-экономических исследований; - Предложения доноров и инвесторов. На этом этапе оценивается уместность проекта (project relevance) как с точки зрения соответствия целям и задачам стратегии, так и с точки зрения получателя.

Уместность (актуальность) Уместность (актуальность) – это соответствие проекта реальным потребностям получателя и стратегии. На этой стадии важно определить, какой вклад проект сделает в развитие страны, сектора (отрасли) или территории. Если говорить упрощенно, необходимо ответить на следующие вопросы: * Каковы приоритеты проблем развития страны, отрасли, территории? * Кому нужен проект? * Зачем нужен проект? (какие проблемы он позволит решить и какие потребности он позволит удовлетворить).

Знание приоритетных потребностей развития – необходимое условие для идентификации проекта. Но не менее важно определить проект, который соответствует целям вашей организации и ее потенциалу. Таким образом, процесс формулирования проекта включает анализ проблем развития в стране с оценкой потребностей групп людей и институциональными возможностями и целями вашей организации. Пример: Министерство здравоохранения проводит анализ проблемы – высокий уровень заболеваемости среди новорожденных. Легко понять, что бенефициарами проекта будут дети и их родители. Однако, не так просто определить конкретные потребности этой категории, которые позволят уменьшить заболеваемость среди новорожденных. Это могут быть болезни новорожденных, вызванные неправильным питанием матери и ребенка, низким качеством воды, низким уровнем санитарного состояния, недостаточным медицинским обслуживанием и т. д. Ясно, что не все из этих проблем могут быть решены Министерством здравоохранения, а требуют вовлечения других органов государственного управления и самоуправления.

3). Подготовка и оценка После того как проект идентифицирован, т. е. определена идея проекта и обоснована уместность его реализации, приступают к стадии Подготовка и оценка. На этой стадии разрабатывается план проекта (дизайн проекта). Для качественной разработки плана требуется определить перечень работ (мероприятий), которые надо выполнить, чтобы достичь желаемых результатов, и удовлетворить потребности, выявленные на стадии Идентификация. На этой стадии также разрабатывается график выполнения работ во времени, и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения.

В процессе дизайна проекта необходимо ответить на следующие вопросы: * Зачем нужен проект? (Общие цели и Цели проекта). * Что проект планирует получить? (Результаты проекта). * Как проект планирует достичь результатов? (Мероприятия). * Какие внешние факторы влияют на успех проекта? (Допущения и факторы риска). * Как можно измерить результативность проекта? (Индикаторы). * Какие источники будут использованы для получения индикаторов? (Источники информации для проверки). * Какие ресурсы необходимы для проекта? (Ресурсы и расходы).

NB При этом стоит помнить, что частой ошибкой является подмена цели проекта средством ее достижения. Например, целью проекта развития не может быть строительство водопровода (средство), а должно быть, например: обеспечить потребление достаточного количества качественной воды населением села в течение 30 лет.

Реализуемость и устойчивость На этой стадии также проводится оценка реализуемости проекта (project feasibility) и устойчивости проекта (project sustainability). Необходимо отличать эту оценку, которую еще называют начальной оценкой (Appraisal), от конечной оценки (Evaluation). Реализуемость (осуществимость) отвечает на вопрос: Может ли проект быть практически реализован в условиях существующих ограничений и возможностей? Устойчивость (жизнеспособность) отражает способность проекта приносить пользу от его результатов после завершения проекта.

NB Перечисленные три характеристики (уместность, реализуемость, устойчивость) являются ключевыми принятии решения о выполнении проекта и соответственно его финансировании. Только положительно ответив на них до начала реализации проекта, мы можем гарантировать, что проект на самом деле даст практическую пользу и достигнет поставленных целей. В мировой практике достаточно примеров проектов, результатами которых были больницы без пациентов, врачей или лекарств, школы без учеников или учителей, заводы без электроэнергии, воды или рынка сбыта, автомобильные дороги без транспорта и т. д. Характеристики уместности, реализуемости и устойчивости используются на всех стадиях проектного цикла от идентификации до конечной оценки.

Примеры Если вновь построенную школу на 1000 учеников посещает только 300 школьников, возможно, не было реальной потребности в ее строительстве, т. е. проект не отвечал требованию уместности. Если построенная больница не может набрать достаточно специалистов и обеспечить текущие расходы для полноценной и бесперебойной работы, то оценка устойчивости проекта была ошибочной. Если построенный водопровод не может удовлетворить потребности населения в питьевой воде, как было запланировано, то возможно неверно была оценена реализуемость проекта. Имеется достаточное количество практических примеров, когда проекты не достигли поставленных целей из-за не учета факторов реализуемости и устойчивости.

В одной из стран СНГ в рамках проектов в сфере здравоохранения были закуплены современные типы оборудования в региональные учреждения здравоохранения с целью улучшения качество оказываемых услуг. Анализ эффективности использования поставленного оборудования проведенный через год показал, что в некоторых регионах оборудование не используется, а население продолжает ездить в центральные клиники для получения необходимых медицинских услуг. Причиной такого положения дел оказалось отсутствие достаточно квалифицированного врачебного и технического персонала, который мог бы работать на сложном современном оборудовании. Другим практическим примером, который также имел место в одной из стран СНГ, является проект оснащения средних школ современным компьютерным оборудованием. После реализации проекта анализ показал, что 20% школ не может полноценно пользоваться поставленным оборудованием из-за проблем доступа в Интернет, отсутствия необходимого программного обеспечения и не достаточной квалификации персонала школ. Фактически эти примеры показывают, что вопросы реализуемости этих проектов в конкретных условиях данного региона не были проработаны достаточно глубоко, вследствие чего поставленные цели проекта не были достигнуты.

4). Реализация и мониторинг проекта На стадии реализация и мониторинг планы и решения, принятые при планировании реализуются с целью получения запланированных результатов и достижения поставленных целей. Задачей менеджера проекта является обеспечение выполнения всех мероприятий проекта в соответствии с утвержденным планом и получение запланированных результатов. Он должен обеспечить выполнение проекта по трем составляющим: техническое, финансовое и временное исполнение.

Под термином «техническое исполнение» понимается получение результатов проекта и их качество, которые обеспечат достижение желаемых целей проекта. Таким образом, реализация должна гарантировать, что запланированные мероприятия выполняются вовремя, в соответствии с плановой стоимостью и обеспечивают получение запланированных результатов с требуемым качеством. Для реализации проекта набирается команда проекта, заключаются контракты с субподрядчиками на поставку оборудования и материалов, выполнение работ и предоставление услуг. В процессе выполнения осуществляется мониторинг процесса реализации проекта, который является инструментом для управления проектом.

Мониторинг – это процесс измерения прогресса реализации проекта и отклонений результатов, времени и стоимости от запланированных. Мониторинг это постоянный процесс, который должен осуществляться в течение всего периода выполнения проекта. В процессе мониторинга необходимо: оценивать полученные результаты и их качество (технический мониторинг); контролировать использование выделенных ресурсов (финансовый мониторинг); контролировать своевременность выполнения запланированных мероприятий и получения ожидаемых результатов (временной мониторинг).

NB Если результаты мониторинга показывают отклонение стоимости, времени и ожидаемых результатов от запланированных, менеджер проекта должен проанализировать причины и принять решение об изменении планов. При необходимости эти изменения должны быть согласованы с бенефициарами, донором, командой проекта и другими заинтересованными лицами. Эти изменения могут касаться сроков выполнения и (или) стоимости отдельных мероприятий, а также ожидаемых результатов. Следует помнить, что в процессе мониторинга необходимо не только фиксировать отклонения от планов, которые уже имеют место, но и прогнозировать такие отклонения. В этом случае принятые решения будут направлены на преодоление негативных тенденций, которые только начали проявляться. В процессе мониторинга используются индикаторы, которые были определены на стадии Подготовка и оценка.

5). Конечная оценка Конечная оценка проекта, как правило, осуществляется после завершения проекта, а также по мере необходимости в процессе реализации проекта. Здесь термин «оценка» (evaluation) означает, что надо определить «ценность» (value) полученных результатов с точки зрения бенефициаров и решения проблем развития поставленных в стратегии. Конечная оценка используется для того, чтобы определить, в какой степени цели проекта были достигнуты, и оценить качество конечных результатов проекта. Более того, определяется какое воздействие проект оказал на бенефициаров: в какой степени решены проблемы и удовлетворены потребности, идентифицированные на стадии Идентификация, и как изменилась ситуация после завершения проекта (например, условия жизни, показатели бедности, доходы бенефициаров и др.).

NB Проект развития является успешным, если он не только получил результаты (объекты или услуги), а также изменил поведение бенефициаров, так как они начали пользоваться результатами проекта. Например, ученики посещают новую школу; дети занимаются в спортивных секциях; пациенты пользуются медицинскими услугами в селе, а не ездят в районный центр; фермеры используют новые технологии; население потребляет чистую питьевую воду в достаточном количестве и т. д.

РЕЗЮМЕ. Основные положения Разработка и выполнение проекта осуществляется последовательно в виде цикла, который называется проектным циклом. Цикл состоит из 6 стадий: Стратегия, Идентификация, Подготовка и оценка, Финансирование, Реализация и мониторинг, Конечная оценка. На каждой стадии принимаются определенные решения и получают результаты, которые используются в последующих стадиях. Управление проектным циклом это деятельность по подготовке и реализации проекта с использованием специальных методов и подходов на каждой стадии. Концепция цикла предполагает, что опыт предыдущих проектов используется для идентификации новых. До принятия решения о реализации проекта должны быть обоснованы уместность, реализуемость и устойчивость проекта. Во время реализации проекта дожжен проводиться технический, финансовый и временной мониторинг проекта. После реализации проекта должна быть проведена конечная оценка «ценности» проекта для бенефициаров и с точки зрения решения проблем развития, определенных в стратегии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Проектный цикл

Введение

Управление проектами - дисциплина, объединяющая как специальные, так и над профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические. Исследовательские, реорганизационные и др.). В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина - управление проектами (project management) - раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Поскольку сегодня каждая организация, прежде чем приступить к осуществлению деятельности занимается проектным планированием, осуществляет все шаги предприятия в соответствии с четко поставленным планом, то качественное управление проектным циклом является очень актуальным вопросом в нынешних условиях оперирования предприятий в любой сфере.

Целью работы является изучение теоретических основ управления проектом.

Задачи работы следующие:

· изучить проект как объект управления, его характеристики;

· рассмотреть жизненный цикл и фазы проекта;

Вопросы являются очень интересными для изучения, так как одним из наиболее важных механизмов, позволяющих обществу осуществлять экономическое и социальное регулирование, является проект (проектный цикл).

Методологической базой исследования являются системный и сравнительный анализ, анализ причинно-следственных связей, наблюдение, сравнение и группировка, а также использование индуктивного и дедуктивного методов научного познания.

Информационно-методической базой при написании работы явились: различные учебные материалы по Мазур И.И., Шапиро В.Д. и других авторов. Также были использованы сведения, почерпнутые Интернет-источников.

1. Проект как объект управления, его характеристики

Проект это - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре. Различные проекты могут не иметь никаких связей и выполняться изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу. Программа может быть сформулирована в терминах проектов и предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др. Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения. Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную прибыль. Программы можно разделить на мультипроекты и мегапроекты. Мультипроект - комплексный проект, или программа осуществляемый в рамках крупных организации, предприятий. Мегапрект - целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные признаки:

1. Признак изменений

2. Признак ограниченной конечной цели

3. Признак ограниченной продолжительности

4. Признак ограниченности бюджета

5. Признак ограниченности требуемых ресурсов

6. Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт

7. Признак правового и организационного обеспечения

8. Признак разграничения с другими проектами предприятия

Таким образом, основным отличием проектного управления от предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. Управление проектом - это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости. Времени, качеству и удовлетворению участников рынка.

Основные характеристики проекта:

1. Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта

2. Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта

3. Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта

4. Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность).

5. Ресурс проекта. Ресурсы, требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади)

6. Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация

7. Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Методы управления проектами позволяют:

1. Определить цели проекта и провести его обоснование

2. Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить)

3. Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсов)

4. Определить необходимые объемы и источники финансирования

5. Подготовить и заключить контракты

6. Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы

8. Планировать и учитывать риски

9. Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

2. Жизненный цикл и фазы проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта - набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы - на стадии и этапы.

Жизненный цикл проекта - это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Фазы жизненного цикла проекта:

1. Формирование концепции

2. Разработка коммерческого предложения

3. проектирование

4. Изготовление

5. Сдача объекта

6. Завершение проекта

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния «проекта еще нет», до состояния «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза . Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:

1. Инициация проекта

2. Формирование бизнес - идеи, постановка целей

3. Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта

4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников

5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

6. Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов

7. Сравнительная оценка альтернатив

8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение

Фаза разработки коммерческого предложения . Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

1. Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2. Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3. Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

5. Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Характерные работы этой фазы:

1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

2. Выполнение концептуального, эскизного детального проектирования.

3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ:

1. Комплексные испытания.

2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

4. Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов

6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

7. Реализация оставшихся ресурсов.

8. Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.

9. Расформирование команды проекта.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

1. В определении интересов заказчиков.

2. Концентрация на маловажных, сторонних интересов.

3. Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.

4. Неправильное или недостаточное понимание деталей.

5. неполнота функциональных спецификаций (системных требований).

6. Чрезмерная загруженность.

7. Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.

8. Ошибки в переговорах.

9. Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.

10. Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).

11. Слабость координации.

12. Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проекта на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления проекта руководители должны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

По этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Заключение

коммерческий управление проектный

В настоящее время сформировалась дисциплина - управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления. В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании - это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.

Значение управления проектным циклом нельзя переоценить. От того, насколько эффективно налажен процесс управления жизненным циклом, зависит судьба проекта в целом. Для менеджера понятие жизненного цикла проекта является важнейшим понятием, поскольку управленец в процессе осуществления деятельности руководствуется задачами и видами методик и инструментальных средств, определяемых текущей стадии жизненного цикла.

Проектный цикл способствует оптимизации прилагаемых усилий, позволяет определить продолжительность проекта (его начало и конец), с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над процессом реализации проекта. Также на основе проектного цикла определяется структура и перечень работ по проекту.

Также необходимо отметить, что важнейшим элементом проектного цикла являются участники проекта, по сути - это решающий, определяющий элемент проекта, поскольку именно участники проекта занимается осуществлением замысла проекта, его реализацией.

Таким образом, важность категории жизненного цикла проекта нельзя не отметить, именно через призму проектного цикла осуществляется весь спектр работ, необходимость компетентного управления проектом на различных этапах цикла обуславливает эффективность функционирования организации в целом и качества тех результатов, которые она показывает.

Список использованных источников

1. Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом: учебное пособие / А.О. Вылегжанина. - М.: Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 312 с. - ISBN 978-5-4475-3935-1. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php? page=book&id=275276. - 13.11.2016.

2. Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон. - М.: Дело и сервис, 2011. - 608 с. - ISBN 5-8018-0152-9.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами/ И.И. Мазура - М.: Омега-Л, 2011. - 178 с.

4. Матюшок, В.М. Управление проектами: учебное пособие / В.М. Матюшок, М.А. Бурчакова, И.В. Лазанюк. - М.: Российский университет дружбы народов, 2010. - 556 с. - ISBN 978-5-209-03896-2. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php? page=book&id=116106. - 13.11.2016.

5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У., Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2007. - 608 с.

6. Пресняков, В.Ф. Основы управления проектами: учебное пособие / В.Ф. Пресняков. - М.: Интернет-Университет Информационных Технологий, 2011. - 175 с.

7. Троцкий, М. Управление проектами / М. Троцкий, Б. Груча, К. Огонек. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 302 с. - ISBN 978-5-279-03044-9. - Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php? page=book&id=86093. - 03.11.2016

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Общее понятие о жизненном цикле проекта. Основные процессы управления проектом. Анализ жизненного цикла и процессов нефтегазового проекта на примере проекта деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ". Оценка фазы жизненного цикла проекта и рекомендации по управлению ним.

    курсовая работа , добавлен 13.01.2014

    Понятие и концепции моделей жизненного цикла организаций. Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла. Проблема формирования критериев определения стадии жизненного цикла. Возникновение, развитие, стагнация, возрождение организации.

    курсовая работа , добавлен 02.12.2014

    Качественные характеристики жизненного цикла проекта, его фазы и стадии, место в управлении проектами. Модели проектного цикла, их виды, отличительные особенности. Исследование проектного цикла на примере создание воздуховода для болида формулы 1.

    курсовая работа , добавлен 08.12.2010

    Сущность и структура жизненного цикла организации, его основные этапы и значение. Методика анализа жизненного цикла организации. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла. Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации.

    курсовая работа , добавлен 10.11.2010

    Возможность проверки затрат на выполнение полного жизненного цикла. Причины для стандартизации процесса разработки программного обеспечения. Фазы каскадной модели, ее преимущества и недостатки. Общая стоимость разработки. Планирование и проектирование.

    презентация , добавлен 07.12.2013

    Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

    контрольная работа , добавлен 04.02.2010

    Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.

    лекция , добавлен 31.10.2013

    Сущность процессного подхода. Этапы планирования жизненного цикла продукции. Анализ ассортимента и качества продукции предприятия, проведение маркетинговых исследований. Проектирование и разработка новых колбасных изделий, технология их производства.

    дипломная работа , добавлен 27.06.2012

    Концепция, основные стадии и виды жизненного цикла продукции. Особенности маркетинговых решений на разных этапах жизненного цикла. Анализ жизненного цикла продукции на примере компании "Сименс". Характеристика предприятия и выпускаемой продукции.

    курсовая работа , добавлен 26.10.2015

    Понятия об участниках проектного жизненного цикла. Портфельный руководитель, топ-менеджер отраслевой деятельности. Командная организация, стейкхолдер. Группировка учредителей, соперничество интересов в проектно-отраслевой сфере, соучастник и неприятель.

Проектный цикл – последовательный процесс, в рамках которого планируется, выполняется и оценивается проект. Подходы: Первый. 1. Формирование проекта: выбор проекта. 2. Планирование проекта: начинается с предварительного плана, а затем по мере реализации проекта осуществляется детальное планирование проекта. 3. Осуществление проекта: по мере осуществления проекта происходит постоянный контроль хода работ. Проект в ходе работы может изменяться, и по мере его осуществления может подвергаться корректировке. 4. Завершение проекта: проект заканчивается, когда достигнуты поставленные цели или становится ясно, что их невозможно достичь. Второй. (разработан Европейской комиссией – управление проектным циклом). 1. Программирование проекта: цель – определить и согласовать главные цели таким образом, чтобы обеспечить программные рамки, в которых конкретные проекты могут быть подготовлены. 2. Определение идеи проекта: тщательно выбираются возможные идеи проекта. Принимается решение об уместности каждой проектной идеи, а так же о том какие идеи следует развивать дальше. 3. Формулирование проекта: формулируется проект и решение об обращении финансирования проекта. 4. Осуществление проекта: мобилизуются ресурсы и проект выполняется. Если необходимо производится корректировка. 5. Оценка проекта: определяется что было достигнуто и, какие уроки можно извлечь из проекта на будущее. Третий. Идет разделение на группы. 1. Процессы инициации: решение о начале выполнения проекта. 2. процессы планирования: определение целей и критериев успеха проекта, разработка схем их достижения. 3. Процессы исполнения и контроля: координация работы исполнителей ресурсов для выполнения плана. Процессы исполнения основные (процессы исполнения плана проекта) и вспомогательные (учет исполнения, контроль качества, развитие команды проекта). 4. Процессы анализа: определение соответствия плана проекта и исполнения проекта поставленным целям и принятие решений о корректировке. Процессы анализа основные (непосредственно связанные с целями проекта: анализ сроков, стоимости, качества) и воспитательные (факторы, влияющие на цели проекта: наличие ресурсов). 5. Процессы управления: определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование и утверждение. Процессы управления основные (управление целями, управление ресурсами) и вспомогательные (управление рисками, конфликтами). 6. Процессы завершения: формализация выполнения проекта и подведение к финалу (завершение и закрытие контрактов, административное завершение). Четвертый. Логико-структурный подход (ЛСП). Дает легко обозримое представление сложные проектов, их целей, основным компонентов и связей между ними, необходимых ресурсов, а так же определения области ответственности руководителей проекта.

Уровни целей (логика проекта) Измеримые показатели достижения Допущения и риски
Общие цели Показатели достижения общих целей Источники и методы для подтверждения достижений
Цели проекта Показатели достижения конкретных целей Источники и методы для подтверждения достижений Допущения, влияющие на связь между конкретными и общими целями
Результаты Показатели достижения результатов Источники и методы для подтверждения достижений Допущения, влияющие на связь между результатами и конкретными целями
Действия Требующиеся человеческие и физические ресурсы Стоимость человеческих и физических ресурсов Допущения, влияющие на связь между действиями и результатами

Инициирование проекта.

Начинается с появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в проекте. Стадии: 1. Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализации которой даст компании преимущество на рынке. Проекты начинаются с внутренней неформализованной идеи (пример: появление проблемы – политические изменения, рост конкуренции; появление возможности – избыточные ресурсы предприятия, свободный рынок) или внешнего предложения заказчика, отраженно в техническом задании (связанно с возможность получения прибыли, но не менее нормативного значения). 2. Формализация идеи. Виды документов формализующих идею проекта: пояснительная записка, заявка на проект, краткое описание проекта. состав такой записки: первоначальное рабочее название проекта (полное и краткое), цель проекта и анализ ее достижимости, связь с бизнесом компании, описание изменений, предлагаемый результат/продукт проекта, предварительно требуемые ресурсы, предполагаемые участники, сроки и бюджет, возможные риск и ограничения проекта. 3. Принятие решения о страте/отмене проекта. документ об инициации проекта анализируется по: анализ достижимости цели проекта, обозначение измеримого ожидаемого результата. Если все хорошо, то старт проекта. Если же сам проект перспективен, в цели недостижимы из-за каких-либо причин (отсутствие ресурсов), то можно принять действия для того чтобы сделать проект выполнимым (пример: купить ресурсы или взять в аренду). 4. Назначение руководителя и разработка концепции проекта. Запуск проекта и назначение руководителя. Его задача более глубокий анализ идей, установление более конкретных конечных целей, разработать и оценить возможные альтернативные стратегии достижения целей. 5. Определение приоритетности проекта. Обычно использую обобщенный показатель для установления приоритета проекта «результат-стоимость», отражающий соотношение между ожидаемым результатом проекта и планируемыми суммарными затратами. 6. Формирование команды проекта и выбор момента старта. как только четко обозначено время старта, проект считается начатым, руководитель проекта получает полномочия и ответственность за его успех.

Цель и стратегия проекта.

Генеральная цель проекта должна быть изложена в виде составляющих ее подцелей. Данная иерархия формулируется следующим образом: миссия проекта (описание того, что будет с системой, бизнесом, когда проект буде реализован); подцели первого уровня; подцели второго и последующих уровней. Дерево целей можно изображать и графически.

Четко сформулировав цели, нужно перечислить все обязательные и желаемые результаты. Далее разрабатываются альтернативные стратегии. Стратегия реализации проекта – выработка конкретных направлений действий с целью полученных деревом целей результатов проекта. Миссия одна, стратегий может быть несколько. Разработка и выбор стратегий осуществляется на трех различных организованных уровнях: корпоративная стратегия – общее направление развития, то есть стратегия роста, сохранения или сокращения; деловая стратегия – стратегия обеспечения конкурентоспособного положения продукта проекта на конкретном рынке; функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта.

Выбор стратегии предполагает оценку: качественные – интуиция руководства проекта, экспертные оценки, соответствие общей стратегии развития предприятия; количественные – проведение маркетинговых исследований, компьютерное моделирование, метод дерева решений.

Если стратегий много, то используют метод учета факторов, для сокращения числа стратегий. факторы: производственные, маркетинговые, финансовые, социальные, административные. Их ранжируют и с помощью экспертных оценок рассчитывают рейтинги альтернативных стратегий. На основании выбранных стратегий формируется базовый план реализации проекта.

Реализация проекта.

Реализация включает: исполнение стратегий и всех работ, направленных на создание результата проекта, так же мониторинг работ, контроль выполнения и управление изменениями в проекте. Неопределённость – ситуация, в которой сложно предсказать, в каком направлении будут развиваться события и к каким последствия это приведет. Риск – это вероятностная оценка наступления какого-либо нежелательного события, следствием которого станет нарушение сроков, отклонение от бюджета или ухудшение качества продукта. Необходимо выявлять и оценивать риск при реализации проекта. Исполнение стратегий: 1. Управление проблемами . Под проблемой понимается явление, аналогичное риску, только действие его пока не опасно. При управлении проблемами нужно следующее: а. провести анализ всех текущих проблем проекта. Б. определить влияние идентифицированных проблем на проект. В. Спрогнозировать влияние каждой проблемы на проект при отсутствии корректирующих действий. Г. Выбрать наилучшее решение. 2. Управление изменениями. Изменение – необходимая реакция на значимое отклонение в проекте. Основные процедуры при работе по управлению изменениями: 1. Поступление запроса на проведение изменения. 2. Анализ запроса на предмет целесообразности и эффективности его осуществления с позиции проекта, бюджета, ресурсов или иных позиций. 3. Утверждение решения – принять, отклонить или отложить реализацию изменения. 4. Если принять изменение, то проводится согласование с заказчиком, производится реализация изменений (корректировка бюджета). 5. Если отклонить изменение, просто все информируются. 6. Если отложить изменение, проводится дополнительный анализ. 3. Управление ошибками. Оно предполагает создание базы данных. Смысл извлечение уроков для будущих проектов.

Варианты завершения проекта

Проект считается законченным: 1.после того как работа над его продуктом дала положительней результат и организуется официальная передача заказчику.2. Если работа над проектом завершается с помощью негативного результата, который уже не может быть изменен.3. Проект может быть заморожен на неопределенный срок, в случае потери интереса со стороны инвестора или заказчика.4. В случае если организация исполнитель или заказчик проекта выражает определенное недоверие руководителю проекта или команде. После перехода проекта в фазу завершения выполняются следующие мероприятия: А. Закрываются финансовые счета проекта, Б. Распускается команда, В. Проводится инвентаризация неиспользуемых материалов, оборудования и других ресурсов, Г. Закрытие базы данных проекта, Д. Выполняется пост проверка проекта, Е. Формируется, создается и обеспечивается сохранность архива проекта.

Общие вопросы планирования проектами

Проектный план содержит:1. Задача – работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Длительность задачи –период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить ее. Трудозатраты - количество затрат труда одного или группы работников, необходимых для решения задачи. 2. Ресурсы - сотрудники и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач. Свойство– стоимость их использования в проекте. Есть: повременная ставка и стоимость за использование. 3. Назначение – связь определенной задачи и ресурсов. Благодаря ему решаются задачи: определяются ответственные за выполнение задач, когда определены задачи, за которые отвечает ресурс, можно рассчитать общий объем времени, затрачиваемый им на проект. Задачи могут быть с фиксированной : длительностью, трудозатратами или объемом ресурсов. Суть процесса планирования: окончательное уточнение и фиксация цели проекта, определение и формирование всего комплекса мероприятий и работ, назначение и увязка необходимых ресурсов, согласование действий участников проекта. Типы планов проекта: предварительный набросок, предварительный набросок с детализацией, предварительный план, обобщенный базовый, детальный базовый, обобщенный текущий, детальный текущий, выборочный текущий. Набор шагов планирования: 1. Зафиксировать цель проекта и способ ее достижения. 2. Зафиксировать результат проекта. 3. На основании цели и основной стратегии разбить проект на отдельные управляемые элементы. 4. Определить стандарты деятельности для каждого элементов нижнего уровня. 5. Оценить время, требуемое для каждого элемента нижнего уровня. 6. определить последовательность выполнения элементов нижнего уровня и сделать расписание проекта. 7. Определить контрольные точки элементов нижнего уровня с максимальной длительностью. 8. определить затраты по каждому элементу, все соединить в смете и суммировать. 9. Определить состав команды, ответственность всех членов команды. 10. Оценить риски, сделать план работы с ними. 11. разработать план управления коммуникациями, качество и поставками. 12. Свести все материалы в единый план управления проектом.

Планирование объема работ.

Представляет собой процесс разделения всего объема работ по проекту на отдельные управляемые элементы в целях построения иерархической структурной модели, необходимой и достаточной по составу элементов для планирования и контроля работ на разных уровнях управления проекта для разных его участников. Подходы: вертикальная декомпозиция – общий объем делится на детали (анализ продаж). Горизонтальная декомпозиция – общий объем работ делится по внешним поставщикам или потребителям.

При разбиении проекта на отдельные базовые элементы создается структура разбиения работ (СРР). Основанием для разбиения СРР на составляющие элементы может служить: компоненты создаваемого продукта, фазы жизненного цикла проекта, инвесторы, очередность работ. Основные правила СРР : 1. Каждый элемент СРР агрегирует все подчиненные элементы. 2. СРР содержит все работы по созданию продукта проекта и связанные с управлением проекта. 3. Структура должна логически разбиваться до уровня, на котором можно определить, как эти элементы будут реализованы. 4. Все должно быть логически связанно. 5. Декомпозиция может быть не симметричной. 6. Каждый конечный элемент СРР должен обеспечить достижение ощутимого результата. 7. Уровень детализации должен обеспечивать успешное планирование, координацию и контроль. 8. Результаты элементов должны быть четко определены. 9. СРР должна быть гибкой. 10. Все пакеты работ должны быть совместны с организационной структурой проекта и исполнителя, и со структурой затрат. 11. разработка может вестись либо сверху вниз, либо наоборот, либо в обоих направлениях. 12. Длительность отдельных работ не должна превышать 0,5-2% от всего проекта. Ошибки и сложности при СРР: пропуск общих блоков верхнего уровня и переход к перечню детальных работ, излишняя или недостаточная детализация, разработка элементов СРР, определяющих только основные стадии без учета промежуточных результатов проекта.

Планирование времени проекта.

Цель – построение расписания проекта и определение его оптимальной длительности. графоаналитические методы: 1. Диаграмма Гантта – ленточный календарный график. Показывает очередность выполнения работ. Каждая отдельная работа проекта представлена горизонтальной линией, помещенной на временной шкале. Работы размещаются сверху вниз. На горизонтальной шкале наносятся календарные даты. На фазе планирования готовится план контрольных точек (достижение определённых промежуточных результатов по продукту), который затем дополняется фактическими датами. 2. Сетевой график. Очередность событий и работ. Стрелочная диаграмма. Работа изображается в виде стрелки. Начало проекта изображается в левой части схемы, откуда начинаются работы. Окончание работ в правой части схемы. Длительность работ отмечается на стрелке в единицах (часы, дни). Диаграмма предшествия. В геометрическую фигуру, отражающую пакет работ или работу вписывается: название, длительность, дополнительные параметры. Переход от одной работы к другой изображается стрелкой, она показывает последовательность выполнения. Критический путь – самая продолжительная последовательность работ. Типы: 1. Критические – лежащие на критическом пути. 2. Околокритические – лежащие на пути, близки к критическому. 3. Некритические – имеют запас времени. 3. Календарно-сетевой график – комбинация диаграммы Гантта и сетевого графика. Работы нанесены на ленточный график, связанный стрелками в их логической последовательности.

Оптимизация критического пути: 1. Отказ от не важных критических работ. 2. Создание параллельных последовательностей, перекрытие последующих работ предыдущими. 3. Сокращение времени самих критических работ.

Смета проекта.

Цель – завершить проект в рамках утвержденного бюджета. Смета имеет погрешность: инициирование 30-50%, разработка базового плана – 5-10%, детальное планирование работ – 3-5%. Подходы к планированию сметы проекта: 1.Пассивный – основан на расчете стоимости проекта по проектам-аналогам, по объемам работ и нормативам. Используется при бюджетирование типовых проектов или в условиях жесткого нормирования отрасли. 2. Активный – основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными. Планирование осуществляется всегда заново. используется при бюджетировании бизнес-проектов, когда затраты должны быть минимальны. Методики планирования стоимости проекта: 1.по аналогии – планируемый объект аналогичен ряду других. Тогда общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем эта стоимость распределяется между задачами. 2. По параметрам – оцениваются параметры определенные. Лучше применять в небольших проектах. 3. Снизу вверх – расчет стоимости отдельных задач проекта и формирование суммарной стоимости всех работ. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. Плюс – наиболее точный результат и вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы. Минус – возможность завышения использования размеров сметы из-за опасения, что руководство в дальнейшем снизит её на какой-то процент. 4. Сверху вниз – расчет общих доходов на проект с последующим их распределение на составляющие проекта. Она базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководства, затем спускает до менеджеров низшего звена для обсуждения.

Базовый план проекта

Включает в себя планы управления основными областями проекта. 1. Краткая аннотация проекта и его состояния (резюме). 2. Основная часть: введение, содержание и границы проекта (дерево целей, основной состав проекта, критерии выполнения проекта), ограничения и предположения проекта, требования и стандарты, используемая технология создания продукта и реализации проекта, детальная структура разбиения работ, график проекта (указание контрольных точек, обозначенным критическим путем), матрица распределения ответственности и работ по исполнителям, ресурсное обеспечение, смета проекта, организационная структура (заинтересованные лица, команда проекта), план управления коммуникациями, план управления рисками, план управления качеством, план управления поставками, функциональные планы по направлениям, ссылки на внешние документы, дополнительные документы (устав).

  • Аналептики. Классификация. Общая характеристика препаратов, сравнительная характеристика, различия в показаниях к назначению. Побочное действие.