» Умение общаться

Умение общаться с людьми - условие успешного руководства

В жизни большинства людей процессы общения - коммуникации - занимают до 70% времени. Умение говорить, слушать, писать и читать - видимо, важнейшие способности, обеспечивающие совместную деятельность людей и позволяющие накапливать, передавать громадный запас знаний.

Поскольку управляющие, если можно так выразиться, выполняют работу чужими руками, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникации. Оценки показывают, что до 80% рабочего времени управляющих всех уровней расходуется на те или иные виды общения.Коммуникация - это процесс двустороннего обмена идеями и информацией, ведущий ко взаимному пониманию. Действительно, термин «коммуникация» - производное от латинского слова, означающего «общее», или «разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимание, то коммуникация не состоялась. Например, руководитель фирмы направил письмо всем служащим, объясняя общий поворот в политике производства или сбыта, а те с ним не ознакомились. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь.Как управляющий, вы должны помнить о двух условиях эффективности обратной связи. Первое - каждый раз, вступая в общение с подчиненными, предусматривайте конкретный способ обратной связи. Наилучшим способом будет личная беседа или собрание рабочей группы.Для уверенности в успехе недостаточно спросить «Вы меня поняли?» На такой вопрос люди почти всегда отвечают утвердительно, даже если это не соответствует истине. Лучше задать вопрос по содержанию сообщения и попросить работника показать и рассказать о том, что ему нужно сделать.Обратная связь не обязательно должна иметь ту же форму, что и оригинальное послание. Например, если вы получили от руководителя фирмы памятную записку с изложением важных особенностей новой политики компании, то для достижения обратной связи вам необходимо провести собрание с личным составом своего подразделения и убедиться, что все сотрудники ознакомлены с документом и правильно его понимают.Второе условие хорошей обратной связи - внимание к людям. Наиболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабовыраженной форме. Вам необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением тех, с кем вы общаетесь. Научитесь отмечать и понимать выражение глаз, тон голоса, жесты. Внимательно следите за всем, что говорят, а в особенности за тем, что делают люди.Организуя обратную связь, важно знать, что существуют два основных пути распространения формальной информации в организации: вертикальный (вверх и вниз по иерархическим уровням) и горизонтальный (между сотрудниками одного уровня). Эффективность коммуникаций по этим направлениям различна, соответственно изменяются и сигналы обратной связи.Как показывают исследования горизонтальных коммуникаций, их эффективность достигает 90%. Столь высокая эффективность объясняется, видимо, тем, что люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании вашего сообщения.Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20-25% информации, исходящей от дирекции, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Даже трудно поверить, что работники способны эффективно выполнять работу, располагая только 20% предназначенной им информации. Другими словами, в четырех из каждых пяти случаев информация до них не доходит либо грубо искажается. При этом непосредственный начальник рабочих, их бригадир, покидая кабинет первого руководителя компании, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - не более 40%.Если коммуникации сверху вниз столь неэффективны, то что же говорить о коммуникациях снизу вверх? Детальные исследования показали, что до руководителей компании доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес рабочими.

Преодоление коммуникационных барьеров

Основными причинами плохой коммуникации обычно являются - недостаточное понимание важности общения; неправильная установка сознания (скажем, безразличие); плохое построение самого сообщения; слабая память; неудачное формирование средств обратной связи.Непонимание важности общения. Руководители организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в целом. Они уверены, что тем, кто находится ниже, надлежит выполнять, что им говорят, и не задавать лишних вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня. Однако исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел сотрудники организации ставят на второе или третье место из 10 в перечне важнейших моральных факторов, сказывающихся на их работе. В то же время, когда управляющие распределяют по степени важности факторы, определяющие моральное состояние их подчиненных, они, как правило, осведомленность о состоянии дел в организации относят на последнее место.Сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают ответов на вопросы, тогда работники будут искать ответы там, где нет достоверной информации. Как управляющий, вы всегда должны быстро передавать необходимую информацию тем, кто находится ниже.Неправильная установка сознания и качество коммуникаций. Установка сознания - это отношение человека к окружению, основанное на всем его жизненном опыте. Дефекты установки сознания выражаются в виде стереотипов мышления, предвзятых представлений, неправильных отношений, отсутствия внимания и интереса, пренебрежения к фактам.

1. Стереотип - устойчивое мнение

Стереотип - это упрощенное мнение относительно отдельных людей или ситуаций. Он зачастую позволяет судить о людях по ассоциации. К числу широко распространенных стереотипов относятся, например, такие: толстяки - жизнерадостны, а рыжие - вспыльчивы.Стереотипы препятствуют коммуникации двояким образом: смысл послания может быть искажен отправителем под влиянием его стереотипа, а также стереотипным мышлением получателя информации.Формируя сообщение, следует помнить о двух вещах. Первое - обдумать сообщение и убедиться в том, что его не искажают ваши собственные стереотипы. Второе - попытаться определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем, и так сформировать послание, чтобы оно прошло сквозь этот барьер.Для повышения своих способностей к восприятию сообщений постарайтесь сами избавиться от стереотипов мышления. Это совсем не просто, но если постоянно о них помнить, можно успешно справиться с этой задачей.

2. Предвзятые представления

Совершенно справедливо утверждение «Мы верим тому, чему хотим верить». Каждый из нас может вспомнить случай, когда, слушая человека, согласного с вашими взглядами, вы радовались: «Как хорошо, что есть еще умные люди!».Мы постоянно ищем подтверждение своим взглядам и отвергаем все, что им противоречит. Находясь в положении получателя, будьте осторожны - не отвергайте с ходу новую для вас идею только потому, что она нова для вас и выглядит сомнительной.

3. Неправильные отношения

Хорошие отношения отправителя и получателя сообщений между собой также чрезвычайно важны для качества коммуникации. Пока человек враждебен, вряд ли вам удастся убедить его в справедливости своего взгляда на вещи.Взаимное уважение чрезвычайно облегчает общение и позволяет быстро решать даже самые трудные вопросы. Вот почему важнейшей задачей управляющего является создание и сохранение хороших рабочих отношений с подчиненными.

4. Отсутствие внимания и интереса

По этому поводу можно напомнить историю фермера, продавшего мула. Покупатель подал мулу несколько команд, но тот их не выполнил. Тогда он говорит фермеру: «Слушай, твой мул глух». Фермер не сказал ни слова, взял дубинку, врезал мулу между глаз и что-то прошептал ему на ухо. Мул рявкнул и помчался со всей скоростью. Покупатель был поражен и спросил у фермера: «Зачем ты долбанул его дубинкой?» Фермер ответил: «Сперва надо привлечь его внимание»...Люди временами похожи на этого мула - так трудно привлечь их внимание. С развитием прессы и рекламы они научились быстро отключаться от всего, что не представляет для них непосредственного интереса. Эти привычки еще более затрудняют процессы коммуникации.После того как вы привлекли внимание человека, важно вызвать у него интерес. Интерес возникает, когда он осознает значение сообщения для себя. Есть два способа вызвать интерес. Первый - воздействовать на положительные мотивы поведения людей. Нужно убедить их в том, что они смогут получить желаемое. Второй - воздействие на отрицательные мотивы. Нужно показать им, как предупредить нежелательное развитие событий.

5. Пренебрежение фактами

Последний элемент из обусловливающих неправильную установку сознания - привычка делать заключения при отсутствии достаточного числа фактов или неправильном их понимании.Люди всегда стремятся иметь полную информацию. Поэтому каждый вырванный из контекста факт они дополняют собственными представлениями о том, какими должны быть отсутствующие факты. Иногда они оказываются правы и тогда делают правильные выводы, но ведь могут и ошибаться!Необходимые факты отсутствуют чаще всего по вине отправителя. Иногда он опускает их по недосмотру, но чаще потому, что считает, что получателю они известны или не нужны. Готовя документ, обращенный к кому-то, убедитесь не только в том, что приведенные в нем факты достоверны, но также и в том, что он включает все необходимые факты.

Ошибки построения сообщения

Они серьезно мешают его правильному пониманию, затемняют смысл. Рассмотрим пять наиболее распространенных ошибок:

1. Неправильный выбор слов

Одно и то же слово может иметь множество значений. Некоторые из них отражают совершенно различные ситуации, поэтому как в письменном так и в устном сообщении следует быть чрезвычайно внимательным в построении фразы и выборе слов.Было бы очень хорошо, если бы существовал какой-то магический рецепт. Однако его нет. Тем не менее, зная о существовании подобной проблемы, вы будете тщательнее выбирать слова в разговоре с подчиненными и с начальством.

2. Ошибки в организации сообщения

Сообщение должно вести получателя от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению и от заключения к призыву действовать.Заключение, поставленное в начале сообщения, помогает иногда привлечь внимание к последующему, однако все равно в конце сообщения должны быть выводы.

3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение

Узнать о том, как построено сообщение - слишком просто или слишком сложно, помогает обратная связь.Всегда стремитесь к максимальной простоте сообщения. Составляя его даже для самого высокообразованного и проницательного человека, лучше пользоваться словами повседневной речи.

4. Слабая убедительность

Пока получатель не поверит вашим словам, сообщение не даст желаемого эффекта. Однако доверие получателя к сообщению обусловлено достоверностью всех других известных ему ваших сообщений.Каждый раз вы подвергаете испытанию доверие к себе. Можете отправить сотню сообщений, но если хотя бы в одном будут ложные или искаженные факты, этого достаточно, чтобы разрушить доверие к предшествующим 99 посланиям, а также и ко всем будущим.

5. Отсутствие призыва к действиям

Начальник не всегда бывает достаточно волевым человеком. Он может направить сообщение, не указав получателю, какие конкретные действия от него ожидаются. Он будет надеяться, что получатель сам поймет, что от него требуется.Иногда просто полагают, что подчиненный сам должен знать, чего хочет начальник. Однако хороший начальник всегда четко определяет желаемые ему действия и требуемые сроки.

Профессии, связанные с людьми, всегда были и остаются самыми сложными. Они могут затрагивать разные сферы деятельности – обслуживание, руководство, обучение, воспитание.

Чтобы человеку такой профессии было проще работать с людьми, будет не лишним изучить предметы или литературу, которые рассказывают об обществе и человеке в частности.

Выбор профессии, при которой постоянно придется общаться с людьми, должен быть обусловлен личными склонностями и интересами.

Хорошо, если человек раньше часто принимал участие в различных групповых и коллективных мероприятиях, либо являлся организатором проведения общественных работ. Это говорит о его способности работать в коллективе.

Если же человек никакого отношения к общественным работам не имел, а также не имеет даже желания принимать в них участия, то лучше остановиться на выборе профессии какого-нибудь другого плана.

Ведь если человеку тяжело найти общий язык с другими людьми, постоянно возникают различного рода недопонимания и конфликты, то работа так и не наладится.

Различают несколько типов профессий, связанных с людьми:

торговля и бытовое обслуживание;

• информационное обслуживание;
• руководство художественными коллективами;
• медицинское обслуживание, всевозможная помощь людям;
• управление коллективом, производством;
• воспитание и обучение, а также различная профессиональная подготовка.

Работа с людьми является очень сложной сферой деятельности. Здесь нужно иметь огромную выдержку, хорошее физическое состояние. Ведь порой, за рабочий день, работая с людьми, тратится гораздо больше сил и энергии, чем при работе с техникой.

Нужно уметь понимать мысли и настроения людей, а также находить подход к людям, вне зависимости от их характера. И тогда и вы сами будете довольны своей работой, и люди будут впоследствии вам очень благодарны.

1. 1. «Эту книгу стоит прочитать каждому руководителю, вне зависимости от того, находятся ли у него в подчинении два-три человека или целая организация». Wall Street Journal Мэри Кэй об умении работать с людьми Мэри Кэй Эш Она признана «одной из самых выдающихся деловых женщин Америки» «Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги заключается в том, что управление - это искусство, вос- питание, основа всех основ. Этому мы должны учиться - и компании, и руководители». Wall Street Journal «Захватывающая книга, поднимающая настроение». Atlanta Journal-Constitution «Читайте и учитесь, как помочь людям раскрыться. Мэри Кэй учит правилам поведения в деловом мире, но они также приемлемы и в личной жизни». King Features Syndicate «Замечательная, исключительно полезная книга, в отличие от всех этих «учебников» для начинающих бизнесменов». Джон Найсбитт, автор Megatrends Известная во всем мире основатель и президент «Мэри Кэй Косметикс» Мэри Кэй Эш рассказывает о том, как ее фирма с начальным капиталом 5 тысяч долларов превратилась в международную корпорацию с многомиллионным доходом, и о том, каким образом вы тоже можете добиться такого успеха. Принципы ее руководства бизнесом просты и одновременно революционны: забота, внимание, доброта - вот, что действительно поддерживает интерес к работе. Основной чертой политики компании является безукоризненное соблюдение стандартов и контроль за качеством продукции. Мэри Кэй доказывает, что соблюдение «Золотого правила» в менеджменте помогает компании процветать, несмотря на сильную конкуренцию. Это правило работает и для вас. МэриКэйобуменииработатьслюдьмиМэриКэйЭш
2. 2. 2012 МЭРИ КЭЙ ОБ УМЕНИИ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ КИЕВ
3. 3. «Книга Мэри Кэй - это фантастика! Каждый руководи- тель должен прочитать ее. Формула проста - забота, дове- рие и непоколебимая вера в то, что каждый человек, если дать ему возможность, может достичь совершенства. Суть в том, что этот принцип работает и в сталелитейной промыш- ленности, и в автомобильной, и в исключительно успешной косметической фирме». Томас Дж. Петере, один из авторов книги «В поисках совершенства» «Что представляет особый интерес, так это сама идея со- вершенно нового подхода к руководству людьми, позволяю- щего избежать конкуренции и иерархии, поддерживающего стремление к преуспеванию». San Francisco Chronicle «Каждый принцип Мэри Кэй может помочь не только в создании процветающего бизнеса, но и в повседневной жизни. Они привнесут успех в ваши личные взаимоотношения. По- пробуйте и увидите результат!» King Features Syndicate
4. 4. 3 ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Глава 1. «Золотое правило» управления. . . . . . . . . . . . . 14 Опираясь на одну из самых известных и старейших филосо- фий в мире и имея богатый опыт общения с деловыми кругами, Мэри Кэй утверждает, что применение этого правила в работе с людьми успешно используется в современном бизнесе. Глава 2. В работе вы опираетесь на людей. . . . . . . . . . . . 24 Руководители, а следовательно, и компании зависят от рабо- тоспособности сотрудников. Хорошие кадры являются наиболее ценным «фондом» компании. Люди важнее, чем план. Преуспеваю- щая компания работает и для «людей, которые работают на нее». Глава 3. Главный девиз. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Каждый сотрудник должен своим видом напоминать руко- водителю о главном девизе: «Заставьте людей почувствовать собственную значимость». Никогда не забывайте об этом, рабо- тая с людьми. Глава 4. Поощряйте подчиненных в их успехах. . . . . . . 35 Каждый из нас хочет признания. Дайте людям понять, что вы одобряете их деятельность, и они будут стараться работать еще лучше. Признание успеха - главный стимул для активной работы. Глава 5. Искусство слушать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Хорошие руководители - это хорошие слушатели. Бог дал нам два уха и лишь один рот, поэтому мы должны слушать в два раза больше, чем говорить. Умение слушать удваивает пользу: вы получаете необходимую информацию и даете понять челове- ку, что он нужен. Глава 6. Критические замечания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 В случае, если вы недовольны действиями сотрудника, кри- тические замечания должны касаться лишь работы, а не личности подчиненного. Критика должна быть эффективной и корректной. Глава 7. Будьте последовательны в своих поступках. . . 57 Старайтесь быть человеком слова. Лишь небольшой процент людей последовательны в своих действиях и, соответственно, они
5. 5. 4 пользуются большим уважением. Для ваших подчиненных осо- бенно важно знать, что вы обладаете этим редким качеством - они будут думать о вас, как о надежном человеке. Глава 8. Энтузиазм свернет горы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Ни одно начинание не совершается без энтузиазма. Энту- зиазм передается окружающим и заражает их желанием дейст- вовать. Хорошие руководители - это энтузиасты. Интересно от- метить, что слово «энтузиазм» греческого происхождения и пе- реводится как «с Богом в душе». Глава 9. Темп работы руководителя - это темп работы всей команды. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Как руководитель вы должны задать темп работы вашим подчиненным. Хорошие руководители не боятся «испачкать ру- ки»; они служат примером для остальных, демонстрируя свое умение работать, оптимизм, который поддерживает дух всей ко- манды. Хорошие руководители своим примером заставляют ка- ждого думать об успехе. Глава 10. Люди обычно поддерживают то, что помогали создавать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Предприимчивый руководитель приглашает своих подчи- ненных к участию в новых проектах, которые еще находятся на стадии «обдумывания». Доверяя своим сотрудникам и выслуши- вая их точки зрения, хорошие руководители получают поддерж- ку своих новых проектов уже на начальной стадии. Установлено, что люди обычно не признают изменений, если не участвовали в разработке проекта и его обсуждении. Некоторые дальновид- ные руководители «бросают семена», которые затем прораста- ют - каждый может высказать свою идею и приписать себе часть заслуг. Глава 11. Философия «открытых дверей». . . . . . . . . . . . . 96 В офисах компании «Мэри Кэй Косметикс» на дверях каби- нетов управляющих нет табличек с именами, к ним могут захо- дить руководители любого уровня. Каждый сотрудник компа- нии - от клерка до президента Совета - обыкновенный чело- век, и относятся к нему соответственно.
6. 6. Глава 12. Помогите другим получить то, к чему они стре- мятся, и вытоже обретете желаемое. . . . . . . . 103 Как говорится в евангельской притче от Матфея (ст.25, 14- 30), мы можем использовать и совершенствовать то, что дал нам Бог. И когда мы поступаем так, нам становится доступно еще больше. Глава 13. Придерживайтесь своих принципов. . . . . . . . 111 Все может изменяться - кроме собственных принципов. Никогда, абсолютно никогда не идите на компромисс со своими принципами. Глава 14. О чувстве гордости. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Любой член организации должен испытывать чувство гордо- сти за свою работу. Он должен также гордиться тем, что принад- лежит к компании. Одна из задач руководителя заключается в том, чтобы внушить это чувство каждому. Глава 15. Не следует почивать на лаврах. . . . . . . . . . . . 127 Ничто так быстро не губит энтузиазм, как самоуспокоен- ность. Каждый человек должен иметь собственную программу со- вершенствования. В сегодняшней быстро изменяющейся действи- тельности человек не может останавливаться. Он или идет впе- ред, или поворачивает назад. Глава 16. Рискуйте! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Вы должны поддерживать своих подчиненных в разумном риске. Дайте почувствовать, что «всех вместе никто не победит». Если отчитывать их за неудачи, они перестанут рисковать. Глава 17. Получайте удовольствие от своей работы. . . 140 Замечательно, когда вам весело работать; хорошие руко- водители поощряют чувство юмора. В действительности, чем больше человек получает удовольствия от работы, тем лучше он работает. Глава 18. Все будет в порядке, пока есть что «продать» . . 146 В каждой организации имеется то, что можно «продать», и каждый сотрудник компании должен понимать, что все будет в порядке, пока есть что «продавать». И соответственно, все долж- ны всячески содействовать этому. 5
7. 7. Глава 19. Никогда не прячьтесь за «политикой компании» или напыщенностью. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Никогда не говорите: «Это не соответствует политике ком- пании», если вы не в с состоянии объяснить, в чем именно она заключается. Это то же самое, что сказать: «Мы делаем это так, потому что так мы поступаем всегда». Высокомерие тоже может быть прикрытием некомпетентности. Глава 20. Умейте решать проблемы. . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Хороший руководитель умеет распознать реальную проб- лему и знает, какие действия предпринять для ее решения. Вы должны учиться находить различия между реальной и мнимой проблемой. Глава 21. Избегайте стрессов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Напряжение снижает продуктивность работы. Хорошие ру- ководители стараются создать для своих подчиненных спокой- ную рабочую атмосферу. Глава 22. Растите руководителей внутри компании. . . 178 Преуспевающие компании редко приглашают руководите- лей со стороны, в основном стараясь растить своих собствен- ных. Если компания слишком часто набирает руководящий состав со стороны - это, как правило, считается признаком ее слабости. Моральный дух компании при этом сильно страдает, люди чувствуют себя ущемленными и думают: «Ничего не изме- нится от того, насколько хорошо я буду работать. По всей веро- ятности, на то место, которое мне хотелось бы получить, придет кто-то со стороны». Глава 23. Соблюдайте «Золотое правило» на работе и вне ее. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Не будьте лицемером - живите каждый день недели так, как будто это воскресенье. Две морали одновременно сущест- вовать не могут. Ведите себя так, как бы вы хотели, чтобы вели себя ваши дети. 6
8. 8. 7 МЭРИ КЭЙ - ОБ УМЕНИИ РАБОТАТЬ С ЛЮДЬМИ Основные принципы руководителя: = ОЦЕНИВАЙТЕ ДОЛЖНЫМ ОБРАЗОМ УСПЕХИ ВАШИХ ПОДЧИНЕННЫХ. Признание - главный стимул, побуждающий к активным действиям. Даже критические замечания не могут поколебать уверенно- сти в себе, если чередуются с похвалой. = НЕ БУДЬТЕ ПОХОЖИ НА НЕПРИСТУПНУЮ КРЕПОСТЬ. Общайтесь со всеми. И слушайте. = РИСКУЙТЕ. И побуждайте к разумному риску своих коллег. = ИЗУЧАЙТЕ СПРОС. Ориентируйтесь на нужды и потребности ваших заказчиков. = УМЕЙТЕ НАХОДИТЬ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ. Учитесь видеть реальные проблемы и предпринимать соответствующие шаги. = СОЗДАВАЙТЕ НЕПРИНУЖДЕННУЮ РАБОЧУЮ АТМОСФЕРУ. Оптимизм повышает работоспособность. = РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ. Тем самым вы закладываете ответственное отношение к работе. = РАБОТА ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ СООТВЕТСТВУЮ- ЩЕЕ МЕСТО. Ищите реальные пути к успеху.
9. 9. 8 ПОСВЯЩАЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМ И ТЕМ, КТО ВЕРИТ В ТО, ЧТО САМ ЧЕЛОВЕК И ЕГО ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО ДОСТОИНСТВА ЯВЛЯЮТСЯ ОСНОВ- НЫМИ ГАРАНТАМИ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
10. 10. ПРЕДИСЛОВИЕ В 1983 году компания «Мэри Кэй Косметикc» отметила свое двадцатилетие. К этому времени наш ежегодный доход превышал 300 млн. долларов. Более 200 тысяч квалифициро- ванных Консультантов-косметологов используют продукцию нашей Компании для создания независимых торговых под- разделений и для обучения женщин универсальным методам ухода за кожей. Наши достижения связали мое имя с косме- тическими препаратами для женщин. Среди наших Консультантов и руководителей вы найде- те немало женщин, чей заработок составляет более 50 тысяч долларов в год. Такого нет ни в одной другой компании в мире. Этих замечательных успехов наши профессионалы добились не путем конкуренции - этого обычного явления в мире боль- шого бизнеса, а через понимание нужд и потребностей других. Такого уровня нельзя было бы достигнуть без энтузиазма ты- сяч женщин. Но если кто-то и может считать нас феноменаль- ным явлением, то успех «Мэри Кэй» для меня не является за- гадкой. Мы создали уникальную организационную систему, позволяющую преуспевать в бизнесе. Наши методы примени- мы к организации любого типа, и цель этой книги в том, чтобы рассказать о них. Моя история началась с того, что другие посчитали бы концом. В 1963 году, после 20 лет работы на руководящем по- сту, я вышла на пенсию. Я любила свою работу и как руково- дитель по подготовке кадров в крупной корпорации достигла своего «потолка», но размышления о пройденном пути приво- дили меня в уныние. Мысли о времяпровождении на пенсии вызывали скуку. Я добилась определенных успехов, но чувствовала, что мои возможности и способности не были реализованы. Я знала, что не полностью реализовала себя еще и потому, что я - женщина. Это не было похоже на жалость к себе, ведь я была знакома со многими женщинами, страдающими от такой же несправедливости. 9
11. 11. Я знала, что гнев, не нашедший выхода, крайне неблаго- приятно сказывается на здоровье. В течение многих лет я гор- дилась собой и считала себя уравновешенным человеком, и вдруг - полна отрицательных эмоций! Чтобы от них изба- виться, я решила составить список всего хорошего, что про- изошло со мной за последние 25 лет. Эти воспоминания оказа- ли на меня благоприятное воздействие. Мне удалось преодо- леть внутренний дискомфорт, и былой энтузиазм начал по- степенно возвращаться. Внезапно мне в голову пришла мысль, что эти записки могли бы послужить основой для кни- ги, призванной помочь другим. Поэтому, поразмыслив, я так- же попробовала перечислить все проблемы, которые препят- ствовали моей работе. Вновь и вновь перечитывая свои записи, я почувствова- ла, что нахожусь на пороге чего-то необыкновенного. Как мать, защищающая своего ребенка, я хотела помочь другим женщинам преодолеть то же, что вытерпела сама. Я поняла, что эти записи можно положить в основу книги об умении ру- ководить людьми. Но кто я такая, чтобы писать книгу о рабо- те с людьми? Я не имела никаких полномочий ни как автор, ни как руководитель. Как бы ни были важны мои идеи, кто обра- тит на них внимание? Но «Золотое правило» - «относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы относились к вам» - ук- репилось во мне. Если бы я была руководителем, то именно это правило использовала бы в работе с людьми - и с мужчи- нами, и с женщинами. Мне казалось, что соблюдение «Золото- го правила» - самый верный путь для руководителя. Можно только мечтать о том, чтобы существовала такая компания. Неожиданно я спросила себя: «Мэри Кэй, вместо того, чтобы говорить или писать об этом, почему бы тебе не по- пробовать создать такую компанию самой?» И я решила осу- ществить свою мечту. Приняв решение, я пришла к выводу, что необходимо что-то продавать. Я искала продукт высокого качества - та- кой, который бы хорошо продавался и был бы необходим дру- гим женщинам. Мне также хотелось предложить женщинам 10
12. 12. реальную возможность делать что-либо с присущим им уме- нием и изяществом. Дни и ночи напролет я думала об этом и в конце концов однажды вечером, готовясь ко сну, меня осенило - средства для ухода за кожей! Сейчас наша компания разрабатывает косметику не только для женщин, но и для мужчин, а в штате даже есть не- сколько Консультантов-мужчин. Но тогда моей основной це- лью было создание компании, предоставляющей неограни- ченные возможности для женщин. Это было время, когда женщины получали в два раза меньше мужчин за такую же работу. Мужчинам платили больше, «потому что у них семьи, которые нужно обеспечивать». Некоторые мужчины-руково- дители не принимали всерьез мои идеи и предложения, гово- ря: «Мэри Кэй, вы думаете как женщина». В книге я постараюсь обсудить определенные ситуации, когда женщина поступает иначе, чем мужчина. Однако эти различия не связаны с образом мышления того или иного че- ловека. И поэтому конкретная задача заключалась в том, что- бы создать деловую атмосферу, в которой «женское мышле- ние» не являлось бы помехой. В моей компании воспитывает- ся, а не подавляется та особая восприимчивость и одарен- ность, которая называется «женской интуицией». В отличие от других начинающих бизнесменов, деньги не были моей главной целью и не потому, что я настолько обеспе- чена, чтобы не принимать это во внимание, просто у меня име- лись некоторые соображения. Я была уверена в успехе, в про- тивном случае не имело смысла начинать собственное дело. 13 сентября 1963 года в Далласе открылся небольшой са- лон «Мэри Кэй Косметикс». Мне помогал мой двадцатилетний сын Ричард. Первыми Консультантами «Мэри Кэй» стали де- вять косметологов-женщин, полных энтузиазма. Все мы рабо- тали плечом к плечу. Разделения труда не было. Все делали то, что необходимо. Я торговала, обучала других женщин, встречалась с поставщиками и... высыпала мусор из корзин. Ричард вел бухгалтерию и занимался заказами. В тече- ние длительного времени мы постепенно набирали опыт, за- 11
13. 13. нимаясь бизнесом в соответствии с «Золотым правилом» и предоставляя неограниченные возможности женщинам. Сейчас, будучи основателем и председателем Совета ди- ректоров компании «Мэри Кэй Косметикс», я приобрела неко- торую известность; люди начали замечать, каких успехов мы достигли. Я никогда не упускаю возможности сказать об этом в своих публичных выступлениях. И вот теперь я написала книгу о новой схеме руководства, созданной в 1963 году. Что раньше было теорией, теперь стало реальностью. Сейчас у нас за плечами двадцатилетний опыт успешной работы. Эта кни- га особенно предназначена для миллионов женщин, которые находятся на нижних уровнях рынка рабочей силы. Сейчас многие женщины стремятся к руководящей работе. На сегодняшний день б`ольшая часть книг по руководству написана мужчинами и для мужчин. Женщины, читающие эти книги, вынуждены соперничать с мужчинами, чтобы до- биться успеха. Мне кажется, что когда женщины пытаются воспроизвести достижения мужчин-руководителей, они в еще большей степени повторяют их ошибки. Хотя я считаю, что женщины могут узнать много инте- ресного из этих книг, все-таки, мне кажется, мы не можем стать их двойниками, потому что мы - другие. С самого ран- него детства воспитание сделало нас непохожими. Благодаря этим различиям женщины не могут точно воспроизвести мужской стиль руководства, так же, как американские биз- несмены не могут копировать стиль руководства, характер- ный для Японии. Это не означает, что американцы и японцы не могут учиться друг у друга. Подобно тому, как женщины перенимают у мужчин «ноу-хау» методов руководства, муж- чины тоже могут многому научиться у женщин-руководите- лей. Когда мы начинали свое дело, проще всего было работать как одна семья. Нас было мало, и все мы зависели друг от дру- га. Мы заботились друг о друге и работали плечом к плечу, на равных. Теперь, когда компания выросла, становится не так легко сохранять семейную атмосферу. Нелегко, но все-таки возможно. Над этой проблемой мы работаем постоянно, уде- 12
14. 14. ляя ей особое внимание. И это дает результаты. Среди тех, кто с самого начала пришел в «Мэри Кэй Кос- метикс», наши Консультанты-косметологи, Лидеры Бизнес- Групп, наши заказчики и поставщики. Мы гордимся собой как «компанией, известной благодаря своим сотрудникам». Наш принцип заботы о людях, однако, не вступает в противоречие с потребностями компании в получении прибыли. Да, мы не упускаем из виду основной цели, но это не переходит в навяз- чивую идею. В бизнесе для меня важны не только «прибыль» и «убытки», но также «люди» и «любовь». 13
15. 15. ГЛАВА 1. «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» УПРАВЛЕНИЯ «Золотое правило» гласит: «Относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы отно- сились к вам». Об этом говорится в Библии, и это утвержде- ние и сегодня имеет такое же значение, как и раньше. Без со- мнения, оно важно для каждого человека, но какое же это за- мечательное правило для руководителя! К сожалению, сейчас многие считают «Золотое правило» избитым стереотипом, но тем не менее оно является наилуч- шим принципом руководства. В компании «Мэри Кэй Косме- тикс» этому правилу следуют неукоснительно. Любое реше- ние по вопросам руководства принимается на основе «Золото- го правила». Соблюдение «Золотого правила» ведет к успеху В самом начале моей работы над книгой о принципах уп- равления компанией я хотела составить некое учебное посо- бие для руководителей, которое бы послужило путеводите- лем по системе управления. «Материнский инстинкт» заста- вил меня сделать для моих коллег то, что любая мать сделала бы для своего ребенка. Много лет я работала для кого-то другого, поэтому хоро- шо знаю, что значит находиться в подчинении. Начиная свое дело и определив стиль руководства, который, по моему мнению, порождал бы стремление работать лучше, я обещала себе, что в моей компании ни- когда не будут повторяться ошибки, последствия которых я испытала на себе. С людьми надо обходиться справед- ливо, и поэтому я часто думала: «Если бы я была на этом ме- сте, как бы мне хотелось, чтобы со мной поступили?». Ко- гда я ищу какое-либо решение, то всегда задаю себе этот вопрос. И тогда находится выход из самой сложной ситуации. 14
16. 16. В торговой организации «Мэри Кэй Косметикс» каждый может работать и добиваться успехов без продвижения вверх по традиционной лестнице иерархии. Приблизительно 200 тысяч Консультантов-косметологов работают как независи- мые торговые агенты напрямую со своими клиентами. Каж- дый Консультант определяет свои задачи, производитель- ность и вознаграждение. Она набирает сотрудников, обучает их и руководит всеми выбранными ею Консультантами. Одна из проблем, которую, как мне казалось, компания должна была разрешить, заключалась в разделении районов. В прошлом я работала для нескольких торговых организаций и понимала, как несправедливо обошлись со мной, когда я должна была переехать из Хьюстона в Сент-Луис из-за новой работы мужа. Я зарабатывала 1000 долларов в месяц от тор- говли хьюстонского филиала, который создавала в течение 8 лет, и потеряла все при переезде. Я считала несправедливым то, что кто-то другой унаследовал трудовой коллектив хью- стонского филиала, который я с таким трудом создавала. Поскольку наша компания не имеет филиалов в разных районах, Лидер Бизнес-Группы, которая живет в Чикаго, мо- жет, находясь в отпуске во Флориде или навещая друга в Питтсбурге, в то же время нанять там нового сотрудника. Не имеет значения, в каком именно месте США тот проживает - она всегда получит от компании комиссионные за оптовые за- купки, сделанные новым сотрудником. Лидер в Питтсбурге возьмет нового сотрудника под свою опеку и обучит его, нови- чок будет посещать собрания Консультантов. Несмотря на то, что Лидер в Питтсбурге будет уделять много времени и сил новому сотруднику, комиссионное вознаграждение будет вы- плачиваться Лидеру в Чикаго. У нас это называется програм- мой удочерения. Новый сотрудник в Питтсбурге может также нанимать на работу других служащих по своему усмотрению. Пока сот- рудники будут активно работать для компании, они будут по- лучать комиссионные за работу по найму новых сотрудников. В настоящее время у нас работает около 5 тысяч Лидеров и большинство из них обучают людей и работают с ними там, 15
17. 17. где те проживают, за пределами своих родных штатов. Неко- торые имеют Консультантов-косметологов в 12 штатах и бо- лее. Иные наблюдатели смотрят на нас и говорят: «Ваша про- грамма удочерения вряд ли будет работать!». Но она действи- тельно работает. Каждая Лидер Бизнес-Группы имеет комис- сионный доход со своих новичков из разных городов и, в свою очередь помогает другим новым сотрудникам. «Но зачем кому-то работать с новым сотрудником и ни- когда не получать комиссионных за него?» - спрашивают в других компаниях. «Почему я должен работать с твоим нович- ком, вводя его в курс дела, а все комиссионные будет получать другой? А что я с этого буду иметь?» - задают вопрос они. Однако в «Мэри Кэй Косметикc» большинство Лидеров, на по- печении которых находится почти 100 новичков, так не дума- ют. Наоборот, они считают: «Я помогаю им, а кто-то поможет моим сотрудникам в другом городе». Система работает и, на- сколько я знаю, такой нет ни в одной другой компании. Но эту систему следует внедрять на фирме с самого начала. Я не ду- маю, что программа удочерения будет работать, если попы- таться ввести такую систему, например, через год после осно- вания фирмы. Когда мы разрабатывали систему удочерения, то некото- рые сомневались в ее эффективности. Но я знала, что она бу- дет работать, потому что основана на «Золотом правиле». В «Мэри Кэй Косметикс» мы часто называем его принципом «иди и отдавай». Эта философия основана на взаимопомощи, и она присутствует во всей нашей деятельности. Что касается наших Консультантов, то не хотелось бы, чтобы они думали: «Как много я могу продать этим женщинам?», а наоборот: «Что я могу сделать, чтобы эти женщины ушли сегодня с хо- рошим настроением? Как мне помочь им найти свой образ?». Мы знаем, что если женщина начинает чувствовать себя в ок- ружающей обстановке более уверенно, то она будет такой же и дома. Я полагаю, что наша программа удочерения подходит не для всех видов деятельности, однако она может служить при- мером для любого руководителя, чьи принципы управления 16
18. 18. основаны на философии помощи друг другу. Хорошие руко- водители никогда не заставят своих подчиненных думать о деньгах, если будут оплачивать их труд по заслугам. Такие отношения должны существовать во всей компании -начи- ная с администрации и заканчивая потребителем. Когда все стремятся помогать друг другу, то выигрывает каждый. Некоторые трудные случаи в моей предыдущей деятель- ности научили меня правилам работы с людьми. Я вспоминаю, как однажды я и 57 моих коллег 10 дней путешествовали на автобусе из Техаса в Массачусетс, что было наградой за хоро- шую работу в качестве старших продавцов. Это была ужасная поездка на сломанном автобусе, но мы мужественно терпели, ожидая увидеть «свет в конце тоннеля»: мы были приглаше- ны в гости к президенту компании. Но вместо этого нас стали водить по предприятиям. Сейчас промышленное предприятие - интересное и увлекательное место работы, особенно наше. Но тогда, там, я ждала встречи с президентом. Когда же в кон- це концов нас пригласили к нему домой, то это оказалась про- гулка по саду с розами, и у нас даже не было возможности встретиться с президентом лично. Какое разочарование! Нет необходимости говорить о том, каким утомительным и скуч- ным было возвращение в Техас. В другой раз я была приглашена на семинар руководите- лей и волновалась перед предстоящим знакомством с нашим главным управляющим, произносившим зажигательную речь. Наконец, после трехчасового ожидания, наступила моя очередь представиться ему. Он даже не обратил внимания на то, что пожал мне руку. И хотя я понимала, что он устал, но я тоже находилась здесь в течение 3 часов и тоже устала! Я чувствовала себя оскорбленной, потому что он обращался со мною так, как будто меня вообще не существовало. И тогда я решила, что если когда-нибудь стану важным лицом, и ко мне будет выстраиваться очередь, чтобы пожать руку, я уделю человеку, стоящему передо мной, максимум внимания - не- зависимо от степени усталости! Мне всегда везло. «Мэри Кэй Косметикс» превратилась в крупную компанию, и много раз с тех пор я стояла во главе 17
19. 19. длинной очереди в течение нескольких часов, чтобы пожать руки сотням людей. Но независимо от того, насколько я уста- ла, я всегда вспоминала тот грустный опыт. Поэтому я всегда смотрю человеку в глаза и стараюсь сказать что-нибудь ис- креннее. Это может быть: «У вас замечательные волосы» или «Какое на вас красивое платье», но я стараюсь уделить чело- веку максимум внимания и не позволяю себе нарушать этот порядок. Каждый, кому я пожимаю руку, в этот момент явля- ется для меня самым важным человеком в мире. Ежемесячно группа будущих Лидеров приезжает в Дал- лас для прохождения пятидневной стажировки непосредст- венно в самой компании. Несмотря на то, что на стажировку одновременно прибывают около 400 женщин, я всегда прово- жу с ними в классе часть дня. В процессе стажировки я при- глашаю их всех к себе домой на чай с пирожными, которые го- товлю сама. Время от времени я слышу: «Мэри Кэй, я никогда раньше не пробовала пирожных, приготовленных председа- телем Совета директоров компании». Но дело в том, что я ни- когда не забываю о том визите в дом президента и поэтому приглашаю людей к себе. Наверное, для них важно увидеть, как я живу, чтобы визит в мой дом стал венцом всей поездки. Я получаю безмерное удовольствие от их общества и каждый раз тщательно готовлюсь. Эти женщины очень дороги мне. Члены высшего руководства часто забывают, как иногда раньше с ними плохо обращались, и позволяют себе говорить так: «Мой шеф никогда не слушал мои жалобы, поэтому не об- ращайтесь ко мне со своими» или «Мой шеф причинил мне зло, теперь моя очередь поступать так!». Такая позиция толь- ко подавляет желание подчиненного хорошо работать. Я могла бы перечислить много подобных случаев из мое- го предыдущего опыта. Но удивительно то, что, когда я пере- бираю в уме историю за историей, те руководители не выгля- дят такими бессердечными и бездушными, как может пока- заться на первый взгляд. Большей частью они были порядоч- ными, способными людьми, которые искренне полагали, что они хорошо работают. Их недостатком было неумение поста- вить себя на место подчиненного. Они были не в состоянии от- 18
20. 20. 19 ветить на один из важнейших вопросов: «Что бы я сделал, ес- ли бы был на месте этого человека?». Я знаю, что такое провести на работе целый день и вер- нуться домой уставшей. И я, конечно, понимаю чувства Лиде- ра, потратившего несколько недель на обучение и заботу о но- вичке, который оставил работу, даже не приступив к ней. Я тоже испытала некоторые разочарования в работе. После 40 лет, проведенных непосредственно в торговле, я по своему опыту знаю многие проблемы, которые есть у каждого. В от- личие от некоторых руководителей, старающихся не помнить о сложностях, с которыми они сталкивались в начале своей деятельности, я пытаюсь всегда помнить о том, что не раз ис- пытывала. Я считаю особенно важным для руководителя уметь сопереживать, а еще лучше - воспринимать чужие трудности так, как будто они его собственные! В «Мэри Кэй Косметикс» 200 тысяч* Консультантов-кос- метологов работают под руководством 5 тысяч Лидеров. Каж- дая женщина начинает свою работу как Консультант по кос- метике, и к тому времени, когда становится Лидером Бизнес- Группы, она уже хорошо знакома с испытаниями и трудно- стями, которые встречаются в работе. В процессе обучения мы стараемся добиться того, чтобы каждый руководитель мог задать себе вопрос: «Если бы я был на ее месте, а она - на мо- ем, как бы мы решили эту проблему?». Оценивая ситуацию с разных сторон, хорошие руководители гораздо успешнее справляются с трудностями. Относитесь к людям беспристрастно Согласно «Золотому правилу», разрешение проблем управления означает справедливое отношение к людям, а не просто использование их как рабочей силы. Некоторым ка- жется, что противоречит основной цели компании - получе- нию прибыли; однако я думаю, что эти две вещи взаимосвяза- ны. Например, сотрудник может попросить неоправданной прибавки жалованья, такой, которой он еще не заслужил. * данные 1985 г. 2003 г. - более 1000000 Независимых Консультантов по красоте «Мэри Кэй» во всем мире.
21. 21. «Моя жена потеряла работу, а у нас двое детей в колледже, - говорит он. - Мне нужна прибавка». Хороший руководитель посочувствует ему, но он не всегда может исполнять пусть да- же самые оправданные желания своих сотрудников. Для того, чтобы сохранять равновесие в компании между сотрудника- ми, хороший руководитель должен уметь говорить «нет». Я понимаю, что это может быть неприятно. Но я стараюсь сделать так, чтобы даже такая ситуация, даже мое «нет» побу- дили сотрудника к достижению лучших результатов. Для то- го, чтобы этого достичь, нужно сделать четыре простых шага. 1. Необходимо, чтобы ваш сотрудник знал, что ни одно реше- ние не является окончательным. И первое, что я делаю, это выслушиваю его и конкретно формулирую вопрос. Это убеждает подчиненного, что я действительно поняла его проблему. 2. Я четко перечисляю причины, по которым его требование не может быть удовлетворено. 3. Я прямо даю отрицательный ответ - «нет». Это очень важно, если вы пытаетесь завоевать доверие и уважение. Несправедливо заставлять людей догадываться о ваших ис- тинных намерениях. 4. И, в конце концов, я стараюсь предложить ему другой путь достижения цели. Например, в такой ситуации я могу сказать: «Билл, мне очень жаль, что вашей жене не повезло. Но вы знаете, может быть, она находится на пороге новой карьеры. В ваших силах помочь ей открыть свое истинное призвание; мы все имеем возможность совершенствоваться. Почему бы вам не обсудить с ней сегодня вечером, чем бы она хотела заниматься дальше?» Хороший руководитель подойдет к проблеме такого рода, проявив внимание и чут- кость, и добьется ее наилучшего решения. Но эти решения не могут ставить под угрозу его ответственность перед ком- панией. Любящий родитель выслушает ребенка, но не поз- волит ему вести себя неразумно; так же и руководитель дол- жен к каждому сотруднику относиться беспристрастно и по- ощрять заслуженно. Осуществление на деле «Золотого пра- вила» не означает, что компания является неким благотво- 20
22. рительным учреждением. Это также не означает и того, что подчиненный не может быть уволен или временно отстранен от должности. Иногда руководителю приходится выполнять неприятные обязанности, которые могут разочаровать или обидеть подчиненного, но они направлены на соблюдение интересов компании. В этих случаях руководитель должен проявить внимание и сочувствие - это самый верный спо- соб выполнения «Золотого правила» даже при увольнении подчиненного. Я знаю, что такое жить в постоянном страхе перед увольнением. В свое время я работала вместе с другими женщинами в огромном офисе. Помещение было заполнено рядом рабочих столов, стоящих очень тесно. Работать было практически невозможно, так как постоянно кто-то с одной стороны говорил по телефону, а с другой - кричал. Ог- ромные, черные с белым, часы висели над кабинетом управ- ляющего, и каждый день ровно в пятнадцать тридцать шуми- ха и толкотня резко прекращались. Комнату заполнял страх. Точно в четыре часа дня Мистер X регулярно увольнял слу- жащих. В течение последнего получаса мы сидели в ожида- нии и в ужасе думали, кто следующий получил уведомление об увольнении. Если кто-то неожиданно выходил из комнаты в это время, мы ждали, затаив дыхание, пока наша подруга не возвращалась и не подавала нам успокаивающих знаков. Часто сотрудница возвращалась на свое рабочее место в сле- зах и начинала убирать со стола свои бумаги. Мистер X увольнял кого-нибудь с раздражением, часто с громким криком, давал подчиненной час на сборы и выражал надеж- ду, что она никогда больше не появится перед дверью его ка- бинета. Когда я встречаюсь со служащим, занимающим, как мне кажется, не свое место, я придерживаюсь другой методики. Мой первый шаг - посоветовать ему, как улучшить свою ра- боту. Я даю указание и определяю реальные сроки выполне- ния задач так, чтобы он смог добиться быстрого успеха. Но ес- ли этот метод не приводит ни к какому результату, я решаю, как поступить, чтобы от этого выиграл и служащий, и компа- 21
23. 23. 22 ния. По своему личному опыту знаю, что если у него не ладит- ся с работой, то он чувствует себя очень неудобно. Если, к примеру, у меня работает служащий по связям с общественностью, который просто не может выступать перед большой аудиторией, я подхожу к решению этой проблемы, руководствуясь «Золотым правилом»: «Как бы я себя чувст- вовала, если бы была на его месте?». И затем я говорю: «Джейн, вы работали у нас два года, и каждый раз я наблюда- ла за вами на презентациях. Мне кажется, вы испытываете некоторый дискомфорт. Вы выполняете свои обязанности так, как будто это для вас является тяжелым испытанием. Я всем сердцем желаю, чтобы это было не так, но поймите, Джейн, это не ваша должность. Мы заботимся о вас и хотим, чтобы вам было приятно работать; в какой другой области вы хотели бы себя попробовать?». Если в нашей компании нет подходя- щей для нее работы, мы активно помогаем получить место в другой фирме, где ее способности будут использованы в боль- шей степени. Я не выбрасываю своего служащего на улицу. Есть, конечно, руководители, которые не разделяют мою точ- ку зрения. Как Мистер X, они придерживаются того, что раз вы уволили своего сотрудника, то он должен собрать вещи и уйти. Но в тех случаях, когда возникает такая ситуация, я все-таки принимаю во внимание человеческий фактор. Следует помнить о том, что не только общее благополу- чие компании, но и собственное ее существование зависит от рентабельности. Многие компании, как правило, занимаются благотворительной деятельностью, и возможности компании в этой сфере напрямую зависят от ее эффективности. Мы не только говорим о «Золотом правиле», нам хотелось бы, чтобы каждый использовал его в своей деятельности. На ланчах, которые являются частью стажировки, проводимой для всех новых Лидеров, на каждую тарелку ставится особый памятный сувенир - пластинка с «Золотым правилом». В мо- ем выступлении я объясняю значение этого сувенира. Много лет назад на собрании наших Лидеров выступал один из гостей. В своем выступлении он рассказал о другой фирме, деятельность которой также основана на «Золотом
24. правиле». Он подробно рассказал нам о специальной эмблеме, которая используется для напоминания служащим девиза компании. Она сделана в виде мраморной плитки, на которой вырезано «Золотое правило». Мы думали, что это будет наи- более впечатляющая вещь. Мы очень часто обсуждали «Золо- тое правило», а это должно было стать его материальным во- площением. В это время одна из наших Лидеров подошла к телефону, позвонила в Денвер и сразу же заказала первую партию пластинок с «Золотым правилом». Когда она верну- лась, вид у нее был удивленный. «Мэри Кэй, вы не поверите, но автор сувениров с «Золотым правилом» работает нашим Консультантом». С того дня мы раздали тысячи таких сувениров. При этом я говорю нашим Лидерам: «Я не могу обещать вам розы без шипов. Каждый день перед вами будут возникать новые про- блемы. И когда вы столкнетесь с одной из таких критических ситуаций, мне бы хотелось, чтобы вы взяли в руки пластинку с «Золотым правилом» и спросили себя: «Как мне решить этот вопрос в соответствии с «Золотым правилом»? Что бы сдела- ла Мэри Кэй, если бы была здесь?». В то время как многие люди думают, что в деловом мире нет места для «Золотого правила», в компании «Мэри Кэй Ко- сметикс» оно является одним из главных принципов нашей деятельности. Более того, мне кажется, что другого способа эффективного руководства людьми просто не существует. 23
25. 25. ГЛАВА 2. В РАБОТЕ ВЫ ОПИРАЕТЕСЬ НА ЛЮДЕЙ Когда вы приедете в Даллас, в наше главное представи- тельство, то при входе увидите фотографии наших Лидеров. В отличие от других компаний, которые украшают холлы картинами, скульптурами или выставляют образцы своей продукции, мы хотим, чтобы о нас говорили: «Это - компа- ния, работающая для людей». О компании можно судить по людям, которые в ней работают В нашей организации имеется несколько руководителей среднего звена. Для того чтобы расти и развиваться, не нужно двигаться вверх, нужно расширяться. Это придает нашей не- зависимой торговой организации значимость. Наши служа- щие знают, что не конкурируют друг с другом за место в ру- ководящем секторе компании. Поэтому каждый сотрудник вносит одинаковый вклад в общее дело. Никто не опасается, что его идею украдет кто-нибудь другой, более ловкий, стоя- щий выше по должности. И когда кто-то - любой служащий - предлагает новую идею, мы всей командой обсуждаем ее, совершенствуем и поддерживаем. И женщины-руководители играют в этом особую роль. Последние исследования, проведенные в области систем управления, показали, что женщины-руководители мыслят иначе, чем мужчины. Женщины более восприимчивы, более склонны осуществлять идеи, предложенные другим челове- ком. Мужчины придерживаются территориального разделе- ния и осуществляют собственный «мозговой штурм». Но са- мая важная мысль, которую я стараюсь подчеркнуть: о ком- пании следует судить по людям, которые в ней работают. Большинство могут сказать, что самым главным их имущест- вом являются бухгалтерские отчеты. Мы же в «Мэри Кэй Ко- сметикс» считаем, что наше главное богатство - это наши служащие. Руководители многих компаний в основном демон- 24
26. 26. стрируют журналистам производственные линии, новые мно- гоэтажные здания, последние достижения науки и техники - и никогда не упоминают о людях, работающих в этих компа- ниях. Если доходы необходимы для роста и развития, то люди нужны для дела. Когда бы мы ни встречались с обозревателя- ми и журналистами, главной темой разговора являются замечательные люди, так или иначе связанные с нашей компанией. Когда вы изучаете какое-нибудь прибыльное предпри- ятие, то понимаете, что именно люди делают его таким. Выда- ющиеся успехи достигаются выдающимися людьми. Если вы сомневаетесь в этом, то я могу привести вам множество при- меров обанкротившихся предприятий, в которых прежних руководителей стали заменять, заставляли опытных специа- листов уходить из компании. Я вспоминаю одно крупное объединение, купившее про- цветающую сеть предприятий питания быстрого обслужива- ния, уволившее прежних руководителей и заменившее их своими собственными кадрами. Через 18 месяцев это пред- приятие превратилось в убыточное. Эта компания не поняла, что она не просто купила сотни ресторанов и оборудование. Самым ценным «имуществом», которое они приобрели, был штат управляющих этими предприятиями. Без них это при- обретение стало обузой. Многие фирмы совершали подобные ошибки. Компания держится на людях - увольте их, и эффек- тивность работы вашей фирмы заметно снизится. Сегодня особенно важно для приобретаемых компаний настаивать на том, чтобы их прежний руководящий состав остался хотя бы на некоторое время; для того, чтобы эти опытные руководите- ли продолжали управлять торговлей и получением прибыли, часто используется метод заключения общего соглашения. Как говорят в Техасе, «не сломано - не трогай». В 1963 году у меня не было никакого опыта в косметоло- гии; в мои обязанности входил набор и обучение продавцов. После того как я приобрела рецепты составов для ухода за ко- жей, первым моим шагом был поиск самого опытного управ- 25
27. 27. ляющего в этой области. Мне хотелось создать компанию, не только изготавливающую качественную продукцию, но и в точности соблюдающую требования Министерства пищевой промышленности и лекарственных препаратов. Я знала, что было бы ужасной ошибкой идти напролом. Имея компетент- ных руководителей, нам не надо было бы беспокоиться о ка- ких-либо аспектах деятельности компании. Когда мой сын Ричард начал помогать мне, он был моло- дым человеком без всякого жизненного опыта. Однако он по- нимал, что если мы не в силах выполнить какую-либо работу, то надо пригласить специалистов. Развиваясь, мы находили людей, обладающих мощной энергией, их деятельность еще больше укрепляла наше положение. Мы создавали нашу ком- панию по кирпичику. Целью наших поисков были не только лучшие изготовители косметической продукции, но и бухгал- теры, юристы, агенты по продаже и другие опытные работни- ки. И даже несмотря на то, что маркетинг был моей обязанно- стью, время от времени мне требовались консультации в этой области. По мере роста мы начали приглашать талантливых, из- вестных специалистов в штат нашей компании и всегда пла- тили им максимально высокое жалованье. И когда они работа- ли в полную силу, компания получала то, за что платила. Мы также всегда боролись за наш план получения прибыли и другие преимущества, которых добились. В последних мест- ных и районных отчетах тарифные ставки нашего руководст- ва держались на отметке 19%. За последние 5 лет средний до- ход на одну обыкновенную акцию превышал 40%. Это самый высокий показатель по американской промышленности. Нуж- но сказать, что увеличение доходов на акцию свидетельству- ет об эффективности управления. Поэтому, оплачивая труд надлежащим образом, мы создаем команду трудолюбивых энергичных работников, способствующих процветанию на- шей компании. 26
28. 28. За хороших специалистов стоит держаться Конечно, одна из причин, привлекающая хороших со- трудников, - высокая оплата труда, а другая заключается в обучении и поддержке вновь принятых служащих. В «Мэри Кэй Косметикс» каждому служащему уделяется максимум внимания и заботы. Если работник после обучения в течение 6 месяцев все же покидает нас, мы считаем, что массу времени и денег потратили зря. Но когда человек приходит к нам, мы стараемся удержать его. Если по каким-то причинам он не мо- жет работать в данной области, мы стараемся приложить все усилия, чтобы найти ему другое место. Например, у меня в штате работают 7 секретарей. Около года назад мне показа- лось, что одна из них не слишком подходит для такой работы. Она была одним из самых добросовестных и исполнительных работников, ей нравилась компания, и мы любили ее. Было бы неприятно потерять такого сотрудника. Мы знали, что в ком- пании найдется другое место, где ее способности смогут реа- лизоваться в большей степени. И было только делом времени найти такое место. После разговора с ней мы перевели ее в бухгалтерию, где она стала первоклассным работником. Хо- роших специалистов найти очень трудно, но если вы нашли их, то приложите все усилия, чтобы удержать в компании. Как сказал один из основателей компании «Дженерал моторс» Альфред Слоан: «Возьмите у меня все, но оставьте мою систему организации труда, и через 5 лет я верну все, что было». 27
29. 29. ГЛАВА 3. ГЛАВНЫЙ ДЕВИЗ У каждого человека свой характер. Я искренне верю в это. Любой из нас хотел бы чувствовать себя комфортно, и для меня очень важно, чтобы другие чувствовали себя хорошо. Встречаясь с кем-нибудь, я мысленно повторяю наш главный девиз: «Заставьте людей почувствовать свою значимость!». Однако некоторые люди очень стараются привлечь к се- бе внимание и не понимают, что другому человеку тоже хо- чется ощутить свою значимость. Я уже рассказывала, как стояла в длинной очереди, что- бы пожать руку управляющему фирмы, а он обошелся со мной так, будто меня вообще не существовало. Я уверена, что он не помнит этого; на самом деле, он никогда не задумывал- ся, что задел меня. А я даже после стольких лет помню об этом - такое это произвело сильное впечатление. В тот день я по- лучила хороший урок на будущее: независимо от того, на- сколько вы заняты, вы должны найти время, чтобы заставить человека почувствовать себя нужным! Вспоминаю, как много лет назад я решила купить новую машину. В то время продавались в основном двухцветные ав- томобили и я остановила свой выбор на черно-белом «форде». Я никогда не любила покупать то, что не могла себе позволить, поэтому накопила достаточно денег для оплаты покупки на- личными. Машину я решила подарить себе на день рождения. С деньгами в сумочке я вошла в демонстрационный зал, где находился агент по продаже. Очевидно, продавец не принял меня всерьез. Он видел, как я подъехала на своей старой ма- шине, и полагал, что я не в состоянии купить новую. В то вре- мя женщинам не так легко предоставляли кредит, как муж- чинам, поэтому лишь немногие из женщин могли позволить себе купить новую машину. Мы не считались теми, кого про- давцы называли «важными клиентами». Представитель ком- пании «Форд» никак не мог уделить мне время. Если он ста- рался дать мне почувствовать мою незначительность, то он преуспел в этом. В середине дня он просто извинился, сказав, 28
30. 30. что опаздывает к ланчу. Мне отчаянно хотелось иметь ту ма- шину, поэтому я попросила позвать заведующего отделом продажи. Но он отсутствовал и должен был вернуться не раньше часа дня. Чтобы как-то скоротать время, я решила прогуляться. Перейдя улицу, я оказалась около демонстрационного зала фирмы «Меркурий» и зашла посмотреть из любопытст- ва, так как все еще собиралась купить тот черно-белый «форд». На первом этаже стоял автомобиль желтого цвета, и хотя он мне очень понравился, стоимость его была гораздо большей той, на которую я рассчитывала. Продавец был любезен и вежлив со мной и дал понять, что его действительно интересуют мои проблемы. Узнав, что у меня сегодня день рождения, он, извинившись, ушел и вер- нулся через несколько минут, чтобы продолжить разговор. Пятнадцать минут спустя его секретарь принес дюжину роз, и он вручил их мне, поздравив с днем рождения. Я чувствова- ла себя так, как будто получила миллион долларов! Короче говоря, я купила этот желтый «меркурий» вместо черно-бело- го «форда». Так продавец совершил удачную сделку, потому что дал мне почувствовать мою значимость. Для него не имело значе- ния, что я - женщина, приехавшая на старой машине. Я бы- ла для него человеком - это можно было прочесть в его гла- зах. Любой руководитель должен понимать, что Бог дал каж- дому человеку чувство собственного достоинства. Каждый из нас по-своему талантлив, и хороший руководитель должен поддерживать и развивать это. К сожалению, многие из нас завершают свой жизненный путь, так и не сыграв своей глав- ной мелодии! Надо сказать, что мы используем только 10% то- го, что дал нам Бог, а остальные 90% наших возможностей ос- таются нереализованными. Вспомните о Грандме Моузес, ко- торая начала рисовать в возрасте 75 лет. Она стала художни- цей с мировым именем, но, без сомнения, должна была бы от- крыть свой талант гораздо раньше. Как было бы жалко, если бы Грандма Моузес никогда не обнаружила заложенные в ней Богом способности к живописи. 29
31. 31. Заставьте людей чувствовать себя нужными, они этого стоят Я верю, что любой человек может добиться чего-то зна- чительного, и рассматриваю каждого как отдельную лич- ность. Руководитель должен быть естественен и корректен по отношению к людям. Вы должны быть абсолютно убеждены в том, что каждый человек по-своему значителен. Это самый важный тезис, вы, вероятно, слышали его раньше много раз. И, тем не менее, я еще раз напоминаю вам о нем, потому что, уходя с головой в свою работу, многие забы- вают об этом. «Работа есть работа, Мэри Кэй, - говорят они мне. - Вы неверно держите себя с людьми. Мои служащие не ждут, что я заставлю их чувствовать свою значимость. Я пла- чу им не за это». Но они глубоко заблуждаются. Руководитель платит именно за то, чтобы человек почувствовал свою значимость - ведь такое состояние порождает желание работать еще луч- ше. Д. Рокфеллер сказал: «Я буду платить за умение работать с людьми больше, чем за любую другую работу». Хороший ру- ководитель должен постоянно поддерживать чувство собст- венного достоинства у каждого служащего компании. Мой опыт работы подсказывает, что люди обычно делают то, чего от них ожидают. Если вы ждете от них хорошей рабо- ты, они будут работать хорошо; с другой стороны, если вы ожидаете, что они будут работать слабо, то они так и будут выполнять свои обязанности. Я верю, что работники среднего звена будут настойчиво трудиться, чтобы оправдать ваши ожидания, в отличие от тех специалистов высокого уровня, которые не обладают чувством собственного достоинства. По- буждайте ваших служащих проявлять все те 90% неисполь- зованных возможностей, и уровень их профессионализма значительно повысится. Каким образом руководитель может заставить своих служащих почувствовать свою значимость? Прежде всего, надо уметь их слушать. Дайте понять, что хотите выслушать их идеи и точку зрения. (Кроме того, вы можете научиться че- 30
32. 32. му-нибудь!). Однажды мой друг рассказал мне об админист- раторе одной крупной торговой организации, который сказал своему управляющему отделом продаж: «Нет ничего такого, что вы могли бы сообщить мне, и о чем бы я еще не думал. Ни- когда не говорите мне, о чем вы думаете, пока я вас не попро- шу об этом. Вы поняли?». Управляющий очень переживал по этому поводу, его самолюбие было задето. Это сильно охлади- ло его интерес к работе. Когда принижается чувство собствен- ного достоинства, энергия иссякает. С другой стороны, если вы дадите человеку почувствовать свою значимость, он будет на седьмом небе - и его работоспособность резко возрастет. Дайте выход адреналину - и кошка превратится в тигра! Ответственность без полномочий может иметь раз- рушающую силу Люди также чувствуют свою значимость, если несут ка- кую-то ответственность. Но ответственность без соответству- ющих полномочий может уязвить самолюбие. Вы обращали внимание на реакцию девочки, когда ее в первый раз попроси- ли посидеть с младшим братом? Она очень взволнована, пото- му что впервые получает статус взрослой. Но если уж на нее возложили ответственность смотреть за ним, то ей также нужно разрешить отправить его спать пораньше, если он бу- дет плохо себя вести. Тот администратор не только не захотел слушать своего управляющего, но и лишил его способности принимать решения. Соответственно, и сам управляющий, чье самолюбие было задето, оставил фирму, перейдя к конку- ренту. Получив полномочия и определенную степень ответст- венности на новой работе, он почувствовал себя гораздо уве- реннее и предложил много интересных идей своему новому руководителю. Его вклад был настолько значителен, что он быстро продвинулся вверх по служебной лестнице, заняв по- ложение выше, чем в прежней фирме. Знакомый адвокат рассказывал мне о встрече, которую его фирма проводила со служащими одного банка. Его колле- га был ответственным за организацию ланча и заказал закус- 31
33. 33. ки в ближайшем магазине. Юридическая фирма не произвела достойного впечатления. Некоторые из партнеров фирмы вы- разили недовольство, поэтому несколько недель спустя орга- низацию ланча с другим банком поручили одному из секре- тарей. Зная, как важен этот прием для фирмы, она чувствовала свою ответственность. Накануне вечером она дома приготови- ла необычные холодные закуски и заказала несколько горя- чих блюд из ресторана. Девушка вела себя как хозяйка, при- ветствуя каждого гостя, входившего в офис. Она замечатель- но справилась с заданием, потому что обязанности по органи- зации приема заставили ее почувствовать свою значимость. Дело имело огромный успех. Несколько положительных отзы- вов было получено от банкиров, и вскоре после этого фирма на- чала вести некоторые юридические дела банка. Дайте людям понять, что вы одобряете их деятельность Я рекомендую вам почаще давать понять своим служа- щим, в какой мере вы одобряете их деятельность. Я еще ни ра- зу не встречала человека, который не хотел бы, чтобы его по- ощряли, - и если работа сотрудника заслуживает этого, нужно выражать свое одобрение при любом удобном случае. Даже если разговор идет только о том, что вы цените его пун- ктуальность. «Я думаю, это замечательно, Джек, что вы при- ходите на работу каждый день точно в восемь часов. Мне нра- вятся пунктуальные люди». Скажите так своему подчиненно- му и после этого вы увидите, как редко он будет опаздывать на работу. Или, например, вам нравятся вежливость и прият- ные манеры. Всегда можно найти, что оценить в любом чело- веке. Не делайте из этого секрета! В «Мэри Кэй Косметикс» мы верим в то, что метод поощ- рения наших Консультантов-косметологов и Лидеров Бизнес- Групп приносит пользу. Из всех сотрудников я больше всего симпатизирую им, потому что сама в течение многих лет про- работала продавцом. В такой же степени я стараюсь поддер- 32

От многих слышу о желании работать с людьми. При этом вижу энтузиазм, блеск в глазах. При приеме на работу в основном указывают, что требуются сотрудники приветливые, умеющие работать с людьми. Основная часть ищущих работу уверяют, что они именно такие. Устраиваются на работу, а что дальше. Через месяц-другой отношение к людям - посетителям резко меняется. Вместо приветливой улыбки видишь раздраженное лицо, вместо вежливого ответа на вопрос слышишь иногда не разборчивую фразу типа «Это не ко мне». Так конечно не везде, но бывает. А ведь именно от умения работать с людьми зачастую зависит наша карьера.

Почему у человека, который стремится найти работу, и не просто работу, а ту, которая касается постоянного общения с людьми, по прошествии времени будто перегорает лампочка, посетители расцениваются, как люди, слоняющиеся без дела, задающие глупые вопросы и просто пришедшие поругаться от нечего делать? А виноваты тут обе стороны, только каждый из нас думает, что прав то именно он, такая уж психология людей.

Однако надо помнить, что если клиент, посетитель, покупатель и т. д. это приходящее и уходящее, то ты на своем рабочем месте – это постоянное и получающее зарплату. И именно в твоих силах сделать так, чтобы люди, пришедшие с целью поругаться, уходили со словами благодарности; люди, убитые горем, уходили с надеждой, что все будет хорошо. Многие со мной могут поспорить и сказать, что это задача психологов. Согласна, но стоит подумать и о себе. Ведь если из твоего кабинета вылетает человек с красным, перекошенным от злости лицом, выплевывая во все стороны не очень приятные слова, то ты, наверное, и сама вне себя. А у людей, стоящих в очереди и видевших пулей вылетевшего ругающегося посетителя, невольно складывается о тебе не очень хорошее мнение, плюс к этому то, что ты сама «на взводе». И что ожидает следующего входящего к тебе в кабинет? Наверное, ничего хорошего. Прибавьте к этому собственное «разбитое» настроение к концу рабочего дня, косые взгляды начальства, к которому, как правило, идут все недовольные. Наверное, лучше этого избегать.

Из личного опыта могу кое-что посоветовать.

Основная часть – запыхавшиеся или сильно взволнованные люди , что-то очень быстро и сбивчиво говорящие, перескакивающие с одной темы на другую. Как правило, понять, что этим людям надо, невозможно.

Что делать?
Предложить присесть и отдышаться, занимаясь при этом своей работой. Сделать вид, что Вы никуда не торопитесь и готовы подождать, пока человек придет в себя (поверьте, так Вы только сэкономите свое время). Если человек очень волнуется, неуютно себя чувствует, можно задать отвлеченный вопрос, например, поинтересоваться, потеплело ли на улице. Люди обычно охотно отвечают на такие вопросы и после этого держатся менее скованно.

Еще одна категория – врывающиеся в кабинет, швыряющие в тебя какой-то кусок бумажки, кричащие что-то при этом, нервно махающие руками, такое чувство, что вот-вот кинуться тебя душить. Как правило, они буквально ждут, что им ответят тоже грубостью, покажут на дверь, и тогда они с чистой совестью начнут громко ругаться, кричать еще громче и запугивать всем, чем только можно запугать.

Что делать?
Ни в коем случае не отвечать тем же. Наоборот, говорить все тише и тише. В ответ кричащий тоже начнет сбавлять тон. Лучше спросить, что случилось, в ответ услышать целый рассказ о том, как посетителя посылали из одной конторы в другую, из одного конца города в другой, как ему пришлось переждать обеденный перерыв у двери кабинета, а потом узнать, что этот кабинет ему не нужен. Когда начнет грубо отзываться обо всех, кто ему «насолил», необходимо соглашаться, можно даже кратко рассказать, что у тебя была подобная история. Удивление в том, что с ним не собираются ругаться, пройдет, человек успокоится, тогда и можно выяснять, что ему нужно и при необходимости направить в очередной кабинет, предварительно пояснив, почему Ваш кабинет ему не подходит. Как правило, посетитель уходит, вежливо попрощавшись, с чувством вины за свое первоначальное поведение.

Что делать?
Выслушать все, что они хотят рассказать, нереально. Тут остается только набраться терпения и по мере необходимости направлять их речь в нужное русло, делать вид, что прекрасно понимаешь, кто такие «Танька, Ванька и Петровна», иначе последует еще один длинный рассказ.

Ну вот, в общем, и все, удачи всем в общении с гражданами, ведь от этого зависит и наше хорошее настроение.

Источник: Журнал "Открытые системы"

Двадцать лет назад лучшие проявления человеческой натуры - сопереживание, искренность, открытость, уважение к семейным ценностям - считались бы обузой на пути корпоративного лидера к вершине. Сегодня же руководители компаний, обладающие этими качествами, прославляются в таких известнейших изданиях, как Fast Company, Business Week и Fortune.

Что же происходит? Американский бизнес становится мягче? Его корпоративные лидеры из хладнокровных и бескомпромиссных аналитиков превращаются в душевных и отзывчивых людей? Не совсем. Высшее руководство возвращается к основополагающим принципам: способности наладить контакт с другими людьми и, создав доверие, эффективно руководить во времена трудностей и перемен. Назовем это революцией в искусстве работы с людьми.

Качества, необходимые руководителю
В ежегодном опросе изданий Harris Online/Wall Street Journal приводятся высказывания специалистов по найму MBA, характеризующие кандидатов, обладающих высокой коммуникабельностью и навыками работы с людьми. Тем не менее руководителями становятся персоны, чьи индивидуальные личностные качества не годятся для работы с людьми, не говоря уже об управлении и руководстве ими. Бум в сфере обучения руководителей свидетельствует о потребности в лидерах, умеющих работать с людьми.
Так какие же умения работы с людьми нужны руководителям? Психолог Дэниел Гоулман, известный академик и писатель, пропагандирует концепцию эмоционального интеллекта (emotional intelligence, EI) активнее, чем десятилетие назад. Гоулман определяет эмоциональный коэффициент (emotional quotient, EQ) руководителя как совокупность самоанализа, саморегуляции, мотивации, эмпатии и умения общаться. Руководители, обладающие EQ, знают, чего они стоят, осуществляют самоконтроль, могут сами себя мотивировать, способны сопереживать, умеют работать с людьми. Все эти характеристики, объединяясь, завершают портрет руководителя как человека уверенного, вызывающего доверие и симпатию. Что же нужно делать, чтобы развить эти качества?

Уверенность. Руководители, знающие цену себе и своим способностям, воспринимаются как должное. Но если вам доводилось работать с колеблющимся или экспериментирующим человеком, вы знаете, каково это. Все подавлены срывом сроков из-за очередной «переделки переделанного». Насколько отличается четко функционирующий отдел или подразделение, в котором знают, что требуется, и последовательно выполняют необходимое для достижения цели. Чаще всего ответственное лицо при этом ценит своих работников, знает их способности, создает им условия и возможности для успеха. Как руководитель вы повышаете собственную уверенность, выполняя свою работу и обеспечивая возможность другим выполнять их работу.

Доверие. Это качество можно рассматривать как внешнее проявление уверенности. Когда вы уверены в своих способностях, вы создаете ощущение квалифицированности, и окружающие чувствуют себя комфортно. Руководитель должен вызывать доверие, поскольку именно этого от него ждут. Когда нами руководят, нам хочется верить, что человек в состоянии выполнить то, что обещает. И если такая вера подкреплена явным стремлением или, что еще лучше, грамотными действиями, то доверие созидается руководителями и подчиненными.
Доверие зарождается на основе хорошо выполненной работы; оно проистекает от умения исправлять свои ошибки и обучить этому остальных. Конечно, переоценка чьих-то способностей приводит к чрезмерному доверию, зазнайству и иногда неудаче, если не корректируется окружающими.

Симпатия. Мы хотели бы работать на симпатичных нам людей. Это обязательно? Конечно нет, но в беспощадной среде бизнеса, где от претендента и просто участника до лидера - один шаг, это имеет очень большое значение. Если руководитель вызывает симпатию и привлекает людей, поскольку они уверены, что он принимает близко к сердцу их интересы, для компании это может стать конкурентным преимуществом. Умение вызвать симпатию зависит от индивидуальности, но менеджеры могут его развить, регулярно общаясь, демонстрируя неравнодушие к чужим проблемам, будучи вежливыми и профессиональными.

О чем еще не следует забывать
Руководители, помимо всего остального, должны выполнять то, что запланировали. Например, в журнале Fortune 2006 года рассказывается о лидере нового поколения, Дэвиде Калхуне, тогдашнем вице-председателе General Electric, как о потрясающе мотивирующем ораторе, а также «находящемся в ладу с самим собой» человеке. У него солидный список достижений, включая руководство различными компаниями с коротким и длинным циклами бизнеса. Сегодня Калхун директор в Nielsen Co. В
Статье ведется речь и об Урсуле Бернс из компании Xerox - советнике директора Энн Мулкахи. Бернс доказала свою бескомпромиссность, пересмотрев условия трудовых договоров с профсоюзами во время смены курса компанией Xerox в 2001 году. Сегодня она президент компании Xerox.
В конечном итоге доверие формирует отношение к руководителю. Могу ли я быть уверенным в том, что этот человек правильно руководит мной, коллективом и компанией? Основной атрибут доверия - уважение. Бывает, что оно появляется не сразу. Люди видят: руководители поступают правильно, даже когда это нелегко или приходится совершать непопулярные действия.