Грызлова Яна Юрьевна

студент5 курса, кафедра управления качеством ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск

Е-mail: janagryzlova @ rambler . ru

Бирюкова Людмила Ивановна

научный руководитель, канд. эконом. наук, доцент ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск

В последнее время все большую актуальность приобретает такая экономическая проблема как качество продукции, которое определяет высокие темпы научно-технического прогресса и рост эффективности производства в целом. Это оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения. Поэтому повышение качества выпускаемой продукции следует расценивать как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках .

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных и отечественных стандартов по управлению качеством продукции. Наличие таких систем у изготовителей продукции является для потребителей гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами) .

Проблема заключается в том, что сегодня большинство крупных организаций имеют российский или международный сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ИСО 9001. Существенная часть организаций уже прошла повторную сертификацию и поддерживает сертификат более трех лет. Можно говорить, что период становления системы, ее внедрения в целом завершен. Также, согласно требованиям стандарта ИСО 9000 в организациях, внедривших СМК, должно происходить постоянное улучшения продукции, процессов, системы менеджмент качества в целом. Однако, такие улучшения часто носят не системный характер .

Цель работы - исследование системы менеджмента качества и путей ее улучшения в ОАО «Орбита».

В соответствии с поставленной целью были определены задачи исследования:

1. проведение анализа имеющейся на предприятии системы менеджмента качества;

2. разработка путей ее совершенствования на основе применения системы всеобщего ухода за оборудованием.

Объект исследования - система менеджмента качества открытого акционерного общества «Орбита».

Предмет исследования - пути улучшения системы менеджмента качества ОАО «Орбита».

Результаты исследования. Наиболее важной задачей руководство ОАО «Орбита» считает поставку на рынок продукцию высшего качества и привлечение новых покупателей. В ОАО «Орбита» гарантирует качество выпускаемых изделий потребителю Служба качества.

Проводимый нами ранее анализ система менеджмента качества ОАО «Орбита» показал, что она основана на принципах TQM, которые реализуются в деятельности руководителей всех уровней управления предприятием .

В ходе исследования мы детально изучили эти принципы и дали им характеристику:

а. ориентация на потребителя. Предприятие внедряет новые технологии, за счет чего происходит совершенствование производства и повышается качество выпускаемого электрооборудования;

б. лидерство руководителя. Руководители ОАО «Орбита» обеспечивают единство цели и направления деятельности предприятия. Они создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой руководящий состав и другие категории работников полностью вовлечены в решение задач предприятия и его подразделений;

в. в организации практикуется активное вовлечение всего многочисленного персонала в деятельность предприятия;

г. в компании созданы все условия для повышения квалификационного и карьерного роста;

д. системный подход. В ОАО «Орбита» выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности предприятия при достижении его целей;

е. постоянное улучшение. Деятельность ОАО «Орбита » по постоянному улучшению направлена на повышение качества и конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей, работников и других заинтересованных сторон;

ж.принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения, принятые руководством и персоналом ОАО «Орбита» основываются на анализе конкретных данных и информации;

з. взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами. Взаимовыгодные отношения предприятия с поставщиками ресурсов и партнерами в своей сфере повышают способность создавать дополнительные ценности для всех сторон.

С целью защиты потребителя от непреднамеренной поставки несоответствующей продукции, обеспечения результативности и эффективности СМК, для повышения удовлетворенности потребителей (заказчика), определения областей для улучшения результативности процессов (СМК в целом), повышения качества продукции, обеспечения результативности СМК и ее постоянного улучшения на ОАО «Орбита» выделяют следующие процессы:

· анализ системы менеджмента качества со стороны руководства;

· анализ данных и постоянное улучшение.

Постоянное совершенствование предполагает использование в организации определенной совокупности действий в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность функций поддержания и совершенствования производственной системы. В качестве механизма было предложено выбрать систему всеобщего ухода за оборудованием (TPM), как одного из инструментов бережливого производства. Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможна плавная и плановая трансформация существующей системы обслуживания в более совершенную. При введении ТРМ на предприятии вводятся четкие правила работы. Путь внедрения TPM удобно представить в виде ряда этапов:

1. оперативный ремонт неисправностей;

2. обслуживание на основе прогнозов;

3. корректирующее обслуживание;

4. автономное обслуживание;

5. непрерывное улучшение.

На каждом из приведенных этапов преследуются определенные цели: эффективность использования оборудования; создание комплексной системы предотвращения потерь; привлечение сотрудников всех отделов компании, связанных с эксплуатацией и обслуживанием оборудования; участие каждого сотрудника компании - от высокого руководства до простого рабочего; привлечение бригад рабочих к деятельности по достижению «минимума дефектов».

Несмотря на то, что в основе TPM лежат достаточно простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени, поскольку внедрение системы TPM предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и отношений между сотрудниками предприятий. Более того, при применении этой системы требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия. Поэтому реализация процесса развертывания системы ТРМ на предприятии должна начинаться с самого важного и ответственного шага - формирования рабочей группы, или команды. Она должна отвечать за планирование деятельности и контроль результатов проведения намеченных мероприятий.

Таким образом, при внедрении ТРМ необходимо, во-первых, необ разработать план мероприятий развертывания ТРМ; во-вторых, изменить стереотипы поведения работников предприятия; в-третьих, ввести обучение рабочих без отрыва от производства.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод что, действующая в ОАО «Орбита» система менеджмента качества постоянно поддерживается, развивается и совершенствуется. Благодаря этому предприятие является признанным лидером в производстве полупроводниковых выпрямительных блоков и регуляторов напряжения для всех типов генераторов отечественных автомобилей.

Список литературы:

1.Горячев В.В. Разработка системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 90001 - 2008 и ГОСТ РВ 15.002 - 2003 // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 9. - С. 34-41.

2.ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008 Система менеджмента качества. Требования.

3.Грызлова Я.Ю., Филиппова И.В. Развитие системы менеджмента качества на производстве: сб. статей II международной студенческой заочной науч.-практ. конференции «Научное сообщество XXI века». Новосибирск: НП «Сибирская ассоциация консультантов», 2012. - С. 100-104.

4.Ключков Ю.С. Управление процессами системы менеджмента качества с учетом требований потребителей // Компетентность. - 2011. - № 2. - С. 28-33.

5. Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции: учебник. М.: Международный фонд «Знание», 2005. - 290 с.

Мероприятия по улучшению СМК разрабатываются в рамках реализации одного из принципов, сформулированных стандартами ISO серии 9000:2000 – непрерывного улучшения менеджмента качества. Данные стандарты приводят принцип постоянного улучшения и методологию его реализации. А в ISO 9001:2000 сформулированы требования постоянного улучшения, в которых говорится о том, что организация должна неуклонно принимать меры, которые необходимы для достижения поставленных целей и запланированных результатов и идти по пути непрерывного улучшения процессов производства .

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Оставить заявку

Практика деятельности консалтинговых компаний по подготовке СМК свидетельствует о том, что положение о проведении мероприятий по улучшению СМК понимается как дополнительное, а не основное требование . На самом деле, реализация принципа непрерывного улучшения должна обеспечивать повышение результативности СМК, о чем сказано в разделе 8.1 «Общих положений стандарта ISO 9001:2000». А в разделе 8.4 «Анализ данных» говорится о том, что организации следует заниматься определением, сбором и анализом данных для оценки той области, в которой возможно осуществление постоянного улучшения результативности СМК .

Это означает, то улучшение СМК должно проходить не везде и всегда. Поиск путей и направления улучшения, повышения результативности СМК производится на уровне всей организации. На этом же уровне следует планировать мероприятия по улучшению СМК , а реализовываются они уже на уровне процессов. Таким образом, мероприятия по улучшению системы менеджмента качества применяются только к некоторым участкам, что дает улучшение для всей системы в целом. В этом заключается системный подход, и критерии оценки улучшения находятся на системном уровне, а не на уровне процессов.

То есть, к улучшению СМК приводят не постоянное улучшение абсолютно всех процессов на предприятии, а работа по улучшению только выбранных, после тщательного анализа, участков. Потому что процессы в производстве не существуют изолированно друг от друга, они тесно взаимосвязаны, вытекают один из другого или имеют тесную взаимосвязь между собой. И принятие решений о внесении изменений должно тщательно взвешиваться с позиции их влияния на результативность всей системы.

Такой подход к проведениям мероприятий по улучшению СМК позволяет рационально использовать финансовые средства, выделяемые для этой цели – не распылять их на улучшение всех процессов, а направить усилия и деньги на нужный участок. Это подобно тому, как для повышения грузоподъемности цепи, мы стали бы усиливать все звенья цепи, тогда, как целесообразно было бы наладить только одно слабое звено.

Концентрация усилий на одном, критическом участке имеет следующие два преимущества. Во-первых, максимальный эффект достигается минимумом средств. А во-вторых, в ходе проведений мероприятия по улучшению данной компоненты, выявляется ее влияние на всю систему, что помогает выявить наиболее важные процессы в организации и СМК .

Мероприятия по улучшению СМК реализуются согласно методологии, изложенной в требованиях стандарта ISO 9001:2000. Указанными стандартами предусмотрен следующий подход к разработке и внедрению СМК :
• Выявление требований потребителей и всех заинтересованных сторон, выработка политики в области качества, формулирование целей по качеству, определение процессов и планирование, на основе этих данных, системы менеджмента качества .
• Внедрение СМК – распределение ответственности и полномочий отдельным исполнителям, подразделениям, ответственным лицам. Разработка методов для измерения результативности процессов с последующим проведение мероприятий. Выделение ресурсов.
• Разработка и проведение мероприятий по постоянному улучшению СМК .

Таким образом, управление этими видами процессов и является управлением СМК. Взаимодействие между видами должно делать мероприятия по улучшению СМК эффективными .

Внедрение СМК – очень важный шаг в развитии организации. Строгое исполнение требований стандарта ИСО всем персоналом постоянно – весьма сложное условие. Только высокая корпоративная культура поможет достичь цели.

ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ПРОЦЕДУРА

ПЛАНЫ И ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СМК ВУЗА

СМК-ДП-8.5-01

Номер раздела	Наименование раздела	Страница
	Назначение
	Область применения
	Термины. Обозначения. Сокращения
	Обозначения
	Сокращения
	Менеджмент процесса
	Общие положения
	Информационная карта процесса
	Блок-схема процесса
	Описание процесса
	Перечень форм и записей
	Приложения
	Форма «Плана мероприятий по совершенствованию СМК»
	Форма «Служебной записки по переносу или отмене выполнения мероприятий Плана совершенствования СМК»
	Лист согласования
	Лист регистрации изменений, дополнений и ревизий документа

1. НАЗНАЧЕНИЕ

1.1 Настоящая документированная процедура устанавливает единый порядок проведения мероприятий, направленных на постоянное улучшение системы менеджмента качества, повышение ее результативности, эффективности, повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон в ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ».

1.2 Данная процедура соответствует выполнению требований ГОСТ Р ИСО «Системы менеджмента качества. Требования» (п. 8.5).

2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Данная документированная процедура применяется руководителями структурных подразделений, владельцами процессов ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ».

3. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Требования;

СМК-ДП-4.2.3-01 «Управление документацией СМК вуза»;

СМК-ДП-4.2.4-01 «Управление записями»;

СМК-ДП-8.3-01 «Анализ и устранение несоответствий»;

СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит СМК вуза»;

СМК-ДП-8.5-02 «Предупреждающие и корректирующие действия».

4. ТЕРМИНЫ. ОБОЗНАЧЕНИЯ. СОКРАЩЕНИЯ

4.1. ТЕРМИНЫ

Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.

Политика в области качества – общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности , преобразующих входы в выходы.

Результативность – Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Улучшение качества – часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству.

Цели в области качества – тo, чего добиваются или к чему стремятся в области качества.

Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

4.2. ОБОЗНАЧЕНИЯ

ДЗН – до замены новым;

ПРК – представитель руководства по качеству;

СМК – система менеджмента качества;

СП – структурное подразделение;

ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ» - Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования «Кемеровский государственный сельскохозяйственный институт».

4.3. СОКРАЩЕНИЯ

зав. – заведующий;

зам. – заместитель;

нач. – начальник.

5. МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЦЕССА

5.1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

5.1.1. Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является определение дальнейших возможностей для повышения удовлетворенности заинтересованных сторон качеством образовательных услуг и научно-исследовательской деятельности .

5.1.2. ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ» должен постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

5.1.3. Действия по улучшению включают в себя:

– анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения;

– установление целей улучшения;

– поиск возможных решений для достижения целей;

– оценивание и выбор решений;

– выполнение выбранных решений;

– измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для определения того, достигнуты ли цели;

– оформление изменений.

5.1.4. Результаты анализируют с целью определения дальнейших возможностей для улучшения.

5.1.5. Результатом анализа возможностей по улучшению СМК является создание плана мероприятий по улучшению СМК.

5.1.6. План мероприятий по улучшению СМК (далее План) строится на анализе выявленных несоответствий, статуса корректирующих и предупреждающих действий, отчета о результатах внутренних аудитов, годового отчета по выполнению плана-графика аудитов, результативности процессов, справки-отчета о результативности процессов СМК, отчета о функционировании СМК, предложений по улучшению СМК.

5.1.7. Возможно совмещение презентаций на Совете по качеству отчета о функционировании СМК (результатов анализа со стороны высшего руководства согласно СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства») и Плана совершенствования СМК (согласно данному Положению).

5.2 ИНФОРМАЦИОННАЯ КАРТА ПРОЦЕССА

1. Назначение процесса: установление единого порядка и критериев проведения мероприятий, направленных на постоянное улучшение, совершенствование системы менеджмента качества Кемеровского государственного сельскохозяйственного института
2. Цель процесса: повышение удовлетворенности заинтересованных сторон.
3. Результаты процесса и их потребители
Результат (выход) процесса	Потребитель результатов процесса	Требования потребителей к результатам (выходам) процесса
Плана мероприятий по совершенствованию СМК	СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства»; Процессы СМК; Структурные подразделения.
4. Входы процесса и поставщики
Вход процесса	Поставщики процесса	Требования к входам
Годовой отчет по выполнению плана-графика аудитов; Справка-отчет о результативности процессов СМК; Отчет о функционировании СМК; Предложения по улучшению СМК от руководителей СП.	СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит в СМК вуза»; СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов»;	Актуальность, адекватность, своевременность, достоверность, полнота представляемой информации.
5. Виды деятельности в рамках процесса, управление и требуемые ресурсы
Виды деятельности в рамках процесса	Регламентирующая документация	Требуемые ресурсы (исполнители (разработчики регламентирующих документов) и материальное обеспечение)
Сбор данных для анализа.	СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит в СМК вуза»; СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов»; СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства».	Персональные компьютеры в структурных подразделениях для работы с документами, принтеры, доступ в Интернет, бумага, сотрудники.
Составление Плана мероприятий по улучшению СМК.	СМК-ДП-8.5-01 «Планы и программы совершенствования СМК вуза»
Заседание Совета по качеству	СМК-П-5.4.2-01 «Положение о Совете по качеству»
6. Показатели результативности и эффективности процесса (KPI / КПЭ)
Периодичность оценки 1 раз в год
Цели процесса	Наименование показателя результативности и эффективности	Ед. изм.	Измеряемое значение	Фактическое значение показателя за предыдущий период	Целевые значения показателя на планируемый период	Метод измерения	Метод анализа
Выполнение Плана	(Количество выполненных мероприятий/Количество запланированных мероприятий)*100%		Количество выполненных запланированных мероприятий			Контроль выполнения Плана	Сравнительный
Соблюдение сроков выполнения Плана по качеству	(Количество выполненных мероприятий в срок/Общее количество выполненных мероприятий)*100%		Количество выполненных запланированных мероприятий в срок			Контроль выполнения Плана	Сравнительный

5.3 БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА

Протоколы заседаний" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">протоколе заседания Совета по качеству.

После утверждения Плана ректором, менеджер по СМК в течение 3 дней осуществляет его рассылку руководителям структурных подразделений по электронной почте вуза (согласно СМК-П-6.3-01 «Положение об электронной почте вуза») или делает печатные копии (согласно СМК-ДП-4.2.3-01 «Управление документацией СМК вуза») и размещает План на сайте вуза в разделе СМК.

8. Контроль за выполнением Плана мероприятий по совершенствованию СМК.

Отв.: Менеджер по СМК – за контроль выполнения Плана.

Менеджер по СМК следит за выполнением Плана, делая отметки 1 раз в три месяца о выполненных мероприятиях. При невыполнении запланированных мероприятиях менеджер по СМК пишет на имя ПРК служебную записку, в которой сообщает какое мероприятие не было выполнено и причины невыполнения, если они известны менеджеру по СМК. ПРК выясняет у руководителя структурного подразделения, по каким причина не было выполнено запланированное мероприятие, принимает решение и сообщает руководителю СП о

Необходимости выполнить запланированное мероприятие в новые установленные сроки;

Переносе выполнения мероприятия на определенный срок;

Отмене выполнения мероприятия.

Все действия по переносу или отмене мероприятия руководители СП сопровождают служебной запиской на имя ПРК, которая прикладывается к плану (Приложение 7.3). Копию служебной записки после согласования с ПРК руководитель СП передает менеджеру по СМК в течение 1 рабочего дня.

9. Мониторинг и измерение процесса.

Отв.: Менеджер по СМК – за мониторинг процесса.

Менеджер по СМК проводит оценку результативности данного процесса один раз в год в соответствии с СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов» по критериям, определенным в п. 5.2 «Информационная карта процесса».

6. ПЕРЕЧЕНЬ ФОРМ И ЗАПИСЕЙ

	Наименование документа	документа	Хранение	Архивирование
Место	Срок	Место	Срок
	План мероприятий по совершенствованию СМК	СМК-ДП-8.5-01/Ф01	ПРК, Менеджер по СМК		Менеджер по СМК
	Служебная записка по переносу или отмене выполнения мероприятий Плана совершенствования СМК	СМК-ДП-8.5-01/Ф03	ПРК, Менеджер по СМК		Менеджер по СМК

7. ПРИЛОЖЕНИЯ

Обеспечение качества продукции, на которое ориентировано предприятие ДСУ-34 ОАО «ДСТ-1, Г. ВИТЕБСК», осуществляется в рамках действующей на предприятии системы менеджмента качества путем разработки и реализации целей и политики в области качества. Оно основывается на проверке соответствия показателей качества продукции требованиям СТБ, ГОСТ, СТП на контроле технологических процессов, инструкций и методик, результатов внутренних проверок и анализа данных, эффективности корректирующих и предупреждающих действий. Приоритетами при производстве сельскохозяйственной техники являются выпуск продукции с низким эффективным потреблением электроэнергии, применение экологически безопасных материалов, оригинальность дизайна и снижение себестоимости.

Анализ действующей СМК определил значение её результативности равное 0,83 и обозначил слабые места, на которые следует обратить особое внимание при проектировании, выявил резервы и направления для дальнейшего совершенствования. Повышение качества выпускаемой продукции представляется возможным за счет обеспечения эффективного функционирования и целостности системы менеджмента качества.

К рассмотрению предлагается комплекс организационно-технических мероприятий по основным направлениям деятельности в области качества с учетом их приблизительной стоимости, представленный в таблице Г.1 (Приложение Г).

Основные цели внедрения мероприятий:

Разрабатывать новые изделия, повышать качество выпускаемых изделий, снижать материалоемкость продукции и повышать уровень энергосбережения;

Повышать технический уровень производств за счет их переоснащения и модернизации, внедряя высокоточное и производительное оборудование, обеспечивая высокую технологичность процессов изготовления продукции;

Осуществлять продвижение работ по развитию метрологического обеспечения производства технической базы метрологических и испытательных лабораторий;

Проводить работу по организации переподготовки и обучения персонала, привлекать к обучению сотрудников сторонних организаций;

Осуществлять постоянный контроль по затратам на гарантийное обслуживание и динамике их снижения;

Повышать моральный и предусматривать материальный стимулы работникам, при постоянной сдаче продукции с первого предъявления, вести пропаганду в области качества;

Изучать и внедрять новые программные продукты для систем электронного технического документооборота.

Вопросы оценки результативности и эффективности внедрения систем менеджмента качества остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т. е. уже более 15 лет. Общепризнанный специалист в области качества, Питер Друкер, утверждает, что для начала следует определиться с выбором стратегии, с целевой направленностью деятельности, указать правильный ориентир, а затем стараться достигнуть поставленных целей минимально возможными средствами. Сначала - правильная стратегия, а затем - экономичное производство. Широко известно, что самый «лучший» способ сокращения затрат - это прекращение любой деятельности. Еще Майкл Портер писал о том, что существует маркетинговая стратегия, отражающая конкуренцию на основе минимальных затрат. При этом предполагается, что требования к таким аспектам конкурентоспособности как качество, договорная дисциплина, сервис и т.д. фиксируются и находятся на достаточно высоком уровне. Специалисты констатируют, что низкие затраты не являются длительным конкурентным преимуществом компании, а создают лишь ситуационные возможности.

В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности СМK обычно высказываются следующие:

Сокращение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (или снижение затрат на «плохое качество»);

Увеличение доходов (увеличение доли рынка и соответствующего объема продаж, в том числе за счет оправданного повышения цен);

Улучшение управляемости компаний благодаря повышению обоснованности и оперативности принимаемых решений.

Эффективность и результативность для разных заинтересованных сторон - различна, что это всегда вопрос некоторого баланса их интересов и возможного компромисса. Что считать результатом и эффектом - это, прежде всего, вопрос стратегии компании. В принципе, любые показатели могут быть использованы для оценки результативности и эффективности систем управления. Эффект любой системы управления является по своей природе синергическим, т. е. эффектом усиления взаимодействия и координации между элементами этой системы. Объективной основой возникновения синергического эффекта системы является реальное взаимодействие ее элементов. Отсюда можно сделать два методических вывода:

Эффект системы всегда больше, чем алгебраическая сумма эффектов входящих в нее элементов;

Эффективность системы обязательно связана с определением прироста величины общего эффекта системы по сравнению с суммарной эффективностью функционирования отдельных ее элементов.

Эффективность мероприятий в рамках СМК также можно определять на основе размера экономии от внедрения и затрат на их проведение. Экономия может быть достигнута за счет уменьшения расходов по возвратам некачественной продукции, потерям от брака, рекламациям. Экономический эффект будет выражаться снижением себестоимости и приростом прибыли.

Общий размер экономии (Э) от внедрения мероприятий рассчитывается по формуле:

Э=Э бр +Э рекл +Э ш +Э гр, (3.5)

где Э бр – экономия от сокращения потерь от брака;

Э рекл – экономия от сокращения расходов по рекламациям потребителей;

Э ш - экономия от сокращения суммы штрафов;

Э гр - экономия от сокращения затрат по гарантийным ремонтам.

Затраты на внедрение З смк включают производственные затраты – на научные исследования, разработку проектов СМК, подготовку нормативных документов, на подготовку кадров; и капиталовложения – стоимость нового оборудования с учетом доставки и монтажа, затраты на модернизацию действующего оборудования расчитываем по формуле:

З смк =З пр +КВ, (3.6)

Где, З пр – производственные затраты;

КВ – капиталовложения.

Таким образом, эффективность затрат ЭФ смк на создание и внедрение мероприятий по совершенствованию СМК будет определяться по формуле 3.7.

ЭФ смк =Э/З смк, (3.7)

Руководствуясь аналитическими и статистическими данными предприятия за 2010-2011 гг. о потерях от брака с учетом непроизводственных расходов от брака и порчи материалов, расходах на гарантийный ремонт в процентах к себестоимости продукции, размерах штрафов и количестве удовлетворенных обращений покупателей и рекламаций произведем расчет от предполагаемой их экономии.

Э бр =308,6 млн р.;

Э рекл =354 млн р.;

Э ш =135,8 млн р.;

Э гр =232,12 млн р.

Таким образом, сумма экономии от проведения организационно-технических мероприятий составит:

Э= 308,6+354+135,8+232,12=1030,52 млн р.

Эффективность проектных решений составит 1,27. Срок окупаемости – 0,79 года.

Рассчитанное значение показателя эффективности, равное 1,398 является удовлетворительным и допустимым (более 1). Срок окупаемости разработанных мероприятий составляет 0,79 г. В условиях высокой инфляции и увеличения курса иностранных валют, кризисного состояния экономики, существует опасность резкого увеличения размера затрат и капитальных вложений.

Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10–20 % .

Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с известным принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее эксплуатации, то есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машиностроении приводит к аналогичным результатам. Они иллюстрируются данными, которые представлены в табл. 2.17.

Таблица 2.17. Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями AT&T, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы. 10. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно‑экономических основ непрерывного улучшения качества.

Примерно с 1980‑х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес‑процессов (СБП) . Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес‑процессов – в основном в области менеджмента, например управления затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и др.

Дело в том, что если производственные процессы в 1950‑80‑е годы энергично развивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, то бизнес‑процессы управления практически не изменились с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено несколько методов их радикального (на 300‑1500 %) улучшения за короткий срок (2–6 месяцев) .

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенч‑маркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес‑процесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП признано наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций . В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов FMEA (Япония), анализ Парето (Германия), статистический контроль процессов (США).

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Совершенствование бизнес‑процессов даст вашей организации эффекты, приведенные в табл. 2.18 .

Таблица 2.18. Эффекты совершенствования бизнес‑процессов

Вот типичные примеры улучшений, достигнутых при использовании СБП :

Выходное качество улучшено на 1000 %;

Накладные расходы снижены на 30–50 %;

Время цикла уменьшено на 40–60 %;

Время доставки снижено от недель до часов;

На 100 % выросло число идей, генерируемых работниками, и на 50 % улучшилось их качество;

Мощность возросла на 40–60 %;

Запасы сократились на 50–70 %.

Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более чем к трем процессам – порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдельных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование обоих подходов.

Предположим, что за год организация, которая имеет порядка 500 внутренних БП, улучшила на 1000 % 3 процесса из 500. При этом деятельность организации в целом стала лучше лишь на 6 % (рис. 2.27) .

Рис. 2.27. Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании, а также без совершенствования и при использовании обоих его видов

Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Можно видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит методологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением всех производственных и бизнес‑процессов.

Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте, а сползает вниз со скоростью 5‑10 % в год по сравнению с конкурентами, поскольку они совершенствуются (см. рис. 2.27).

При объединении радикального и непрерывного совершенствования результирующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования, если она действительно хочет стать самой лучшей.

Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.

Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Машиностроительное предприятие может для этого использовать следующий список вопросов .

1. Увеличивается ли год от года количество потребителей товаров и услуг вашего предприятия?

2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1 % стоимости реализованной продукции?

Таблица 2.19. Непрерывное и радикальное совершенствования

3. Выполняете ли вы производственные графики?

4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?

5. Применяете ли вы только те материалы, детали и комплектующие изделия, которые отвечают требованиям технических условий?

6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из‑за прогулов и невыходов на работу или по другим причинам меньше 5 %?

7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5 %?

8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?

9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом размера потерь от ошибок персонала?

10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90 % рабочего времени?

11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изделиям или услугам?

12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?

13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они работают?

14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1 % деталей и комплектующих изделий, которые поступают на ваше предприятие?

15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5 % производственных рабочих?

16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, менее 5 % рабочего времени?

17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить длительность производственного цикла?

18. Можете ли вы похвастаться отсутствием рекламаций от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?

19. Были ли темпы роста производительности труда в вашей фирме за последние 5‑10 лет выше темпов роста инфляции?

20. Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?

Положительный ответ («да») следует оценить в 1 балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации.

18‑20 – предприятие работает хорошо. Процесс непрерывного совершенствования должен проводиться в обычном режиме, чтобы не отстать от конкурентов.

14‑17 – процесс непрерывного совершенствования необходимо интенсифицировать.

10‑13 – необходимо выделить 1–2 производственных или БП, в наибольшей степени ухудшающих работу предприятия, и применить к ним методологию СБП наряду с непрерывным совершенствованием остальных процессов. Затем применить СБП для 1–2 других ПП или БП. Цикл повторять до тех пор, пока число баллов не достигнет 18–20.

0‑9 – с помощью СБП ключевых производственных или БП довести число баллов до 10–13. Затем применить стратегию, рекомендованную выше.

Методология радикального совершенствования бизнес‑процессов (СБП) может быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами .

Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса. К сожалению, большинство бизнес‑процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит 6 действий:

Построение диаграмм (блок‑схем) потоков процесса;

Подготовка имитационной модели;

Систематический осмотр процесса;

Анализ стоимости процесса и времени цикла;

Внедрение быстрой оснастки;

Согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II – детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.

Фаза III. Рационализация процесса. Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжиниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все эти 3 методологии.

Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес‑процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются созидательные способности членов КСП.

Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28):

Перепроектирование процесса;

Разработка нового процесса;

Бенчмаркинг;

Анализ улучшений, затрат и риска;

Выбор предпочтительных процессов;

Предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются 3 различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).

2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).

3. Бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса. При этом подходе (табл. 2.20) в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300‑1000 %.

Таблица 2.20. Перепроектирование процесса

Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны, что приводит к улучшениям на 700‑2000 %. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.

Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.

Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три упомянутые методологии.

Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхода – улучшение на 200‑1000 % приблизительно для 70 % бизнес‑процессов.

Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времени для внедрения, но предполагает высокую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способно эффективно внедрить только одно изменение такого масштаба за один раз.

Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив. Бенчмар‑кинг полезен приблизительно в 10 % случаев.

Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.

Эта фаза состоит из следующих 5 действий:

Окончательное планирование внедрения;

Внедрение нового процесса;

Создание систем измерения в процессе;

Создание системы данных обратной связи;

Определение стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное совершенствование. Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10–20 % в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Проанализируем результаты СБП, полученные в некоторых организациях.

В McDonnel Douglas на 20–40 % снижены накладные расходы; на 30–70 % снижены запасы; на 5‑25 % снижена стоимость материалов; на 60–90 % улучшено качество; на 20–40 % снижены административные расходы.

В Federal‑Mogul длительность цикла процесса разработки с 20 недель снижена до 20 рабочих дней с уменьшением производственного времени на 75 %.

В Morton International Castings на 10–20 % снижены запасы готовой продукции и сырья; на 10–15 % улучшено время цикла.

В Colgate Palmolive на 25 % снижена стоимость управления заказами и распределением; увеличено число продаж вследствие улучшения обслуживания потребителей.

В Grand Met уменьшено число складов с 24 до 8; на 30 % увеличена номенклатура услуг потребителям; снижено время цикла управления заказом/поставкой .

Литература

1. ISO 9001–2000. Системы менеджмента качества. Требования.

2. Огвоздин В. Е. Управление качеством. Основы теории и практики. – М.: Дело и Сервис, 2002.

3. ISO 9000–2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело,1992.

5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999.

6. Корешков В. Н., Горбарь А. В. Руководителю о менеджменте качества. – Мн.: Бел‑ГИСС, 2001.

7. Технология технического контроля в машиностроении. Справочное пособие / Под общ. ред. В. Н. Чупырина. – М.: Изд‑во стандартов, 1990.

8. ISO 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

9. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 10.

10. Вирсан В. Сильные и слабые стороны стандартов ISO серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие // Стандарты и качество. – 2001. – № 12. – С. 56–61.

11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амяльев А. А. Опыт разработки системы качества // Методы менеджмента качества, 2002. – № 8.

12. Сорокин В. Н. Наше открытие Америки // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.

13. Лапидус В. А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое‑что еще… // Стандарты и качество. – 1996. – № 4–7.

14. КондоЕ. Управление качеством в масштабе компании. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.

15. М. Портер. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

16. Марк Д. А., МакГоун К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. – М.: 1993.

17. Хаммер М., ЧампиД. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – С. Пб.: Издательство Санкт‑Петербургского университета, 1997.

18. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 7.

19. Свиткин М. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.

20. Томас А. Литтл. Десять требований к организации эффективного управления процессом // Стандарты и качество. – 2003. – № 4.

21. Елиферов В. Г. Международный стандарт ISO 9001:2000 «на ладони» // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 9.

22. Иванова Г. Н., Полоцкий Ю. И. Использование процессного подхода в системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 9.

23. Тагути Г., Фадке М. Оптимальное проектирование как техника качества // Методы менеджмента качества. – 2003 – № 9.

24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л. На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3.

25. Лапидус В. А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Надежность и контроль качества. – 1999. – № 5–7.

26. Владимирцев А. В., Марцынковский О. А, Шеханов Ю. Ф. Система менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 2.

27. БержК. Теория грифов и ее применение. – М.: Иностранная литература, 1962.

28. Кане М. М., Алешкевич И. Л. и др. Статистический анализ взаимозависимостей между различными показателями точности цилиндрических зубчатых колес при зу‑бофрезеровании и шевинговании в производственных условиях / Сб. ст. «Машиностроение и приборостроение». – Мн.: «Вышэйшая школа», 1974. – Вып. 6.

29. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Чем дальше в лес, тем больше процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8.

30. Репин В. В. Опыт внедрения системы управления бизнес‑процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 5.

31. Гарднер Р. Преодоление парадоксов процессов // Стандарты и качество. 2002. – № 1.

32. Кремсер В. Управление проектами – путь к управлению бизнес‑процессами? // Методы менеджмента качества. 2003. – № 12.

33. ISO 9004‑4:1993. Часть 4. Руководящие указания к улучшению качества.

34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г. Стандартизация и сертификация. – Мн.: «ВУЗ‑Юнити». 2001.

35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

36. Качалов В. А. Несоответствия при сертификации СМК: Некоторые итоги первых аудитов по стандарту ISO 9001:2000 // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.

37. Микульчик А. А., Мичасов В. А. Управление документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 4.

38. Микульчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е. Автоматизация управления документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 4.

39. Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ISO 9000:2000. – СПб.: Питер, 2002.

40. Кондриков В. А. Постигая философию качества // Стандарты и качество. – 2003. – № 11.

41. Афанасьев А. А. Система управления плюс… // Стандарты и качество. 2002. – № 4.

42. Максимов Ю. А., Папков В. И. СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.

43. Полоцкий Ю. А., Виноградов А. В. Идентификация и описание сети процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 11.

44. Нив Г. Пространство доктора Деминга. Кн. 1. – Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1999.

45. Гончаров Э. Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с процессным подходом // Стандарты и качество. – 2003. – № 12.

46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е. Процесс под микроскопом // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 7.

47. Галлеев В. И., Пичугин К. В. Кухня процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2003. – № 4.

48. Зворыкин Н. М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 1.

49. Маклаков С. В. BPwin и Erwin: CASE – средства разработки информационных систем. – М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2000.

50. Кутыркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 4.

52. «Семь инструментов качества» в японской экономике. – М.: Издательство стандартов, 1990.

53. Ивлев В., Попова Т. Применение программных средств в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2004. – № 1.

54. Чайка И., Галлеев В. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г.: как их осваивать в России // Стандарты и качество. – 2001. – № 5–6.

55. Свиткин М. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2000. – № 12.

56. Свиткин М. Практические аспекты внедрения стандартов ISO серии 9000: 2000 // Стандарты и качество. – 2003. – № 1.

57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М. Философские и социальные аспекты качества. – М.: Логос, 2004.

58. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА‑М, 2003.

59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А. Системный подход прогнозирования технологии и производства продукции: Учеб. пособие. – М.: Глобус, 2006.

60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др. Организация производства и менеджмент на машиностроительных предприятиях: Сб. задач. – М.: Высшая школа, 2007.

61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П. Проектирование и производство продукции: Учеб. пособие. – Ст. Оскол: ТНТ, 2007.

62. Организация, нормирование и стимулирование труда на предприятиях машиностроения: Учебник. – М.: Высшая школа, 2005.

63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др. Организация и нормирование труда в машиностроении: Учеб. пособие. – М.: МГОУ, 2004.